蕭條時(shí)期，大家最喜歡也能消費(fèi)起的就是小酒小菜，酒精能疏解情緒，尤其是啤酒、火鍋將迎巨大機(jī)會(huì)。

最近 ，餐見(jiàn)君接觸的多位餐飲界大佬，比如鍋圈食匯楊明超，香天下朱全等都持上述觀點(diǎn)。

受“口紅效應(yīng)”影響，餐飲股集體爆發(fā)，海底撈漲逾15％就是例證?！懊褚允碁樘臁?，當(dāng)下正是火鍋企業(yè)逆襲的絕佳時(shí)機(jī)。

01

“口紅效應(yīng)”紅利 ?

經(jīng)濟(jì)越低迷，火鍋需求越旺盛 ?

美國(guó)1929年至1933年工業(yè)產(chǎn)值減半，但化妝品銷(xiāo)售增加；1990至2001年經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)，化妝品行業(yè)工人數(shù)量增加；2001年遭受9·11襲擊后，口紅銷(xiāo)售額卻翻倍。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這種現(xiàn)象被稱(chēng)為“口紅效應(yīng)”，指的是人們?cè)诮?jīng)濟(jì)不景氣、收入降低時(shí)，轉(zhuǎn)而會(huì)買(mǎi)一些“不昂貴的非必要之物”，滿(mǎn)足自己的消費(fèi)心理需求。

而當(dāng)下，餐飲行業(yè)就是經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)中的那只“口紅”，經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)不好，人們用在餐飲上的消費(fèi)不是減少，而是增加。

其中，“經(jīng)濟(jì)越低迷，酒館越火爆”成為一條商業(yè)規(guī)律。因?yàn)榫凭苁杞馇榫w，“以酒解憂(yōu)”成為古今中外人們千年不變的行為習(xí)慣。

而火鍋也日漸顯示出和口紅、酒一樣的效應(yīng)，甚至有過(guò)之而無(wú)不及。

其一是因?yàn)榛疱伒穆槔北旧砭陀羞^(guò)癮和刺激作用。

“口紅效應(yīng)”背后的消費(fèi)者心理是：經(jīng)濟(jì)勢(shì)頭差的時(shí)候，人越是需要心理慰藉和快樂(lè)。而火鍋有著類(lèi)似“酒精”的麻痹放松作用，適當(dāng)緩解負(fù)面情緒，釋放壓力，強(qiáng)滿(mǎn)足?！皼](méi)有什么是一頓火鍋解決不了的，有的話(huà)就兩頓”。?

其次，火鍋菜品豐富，同時(shí)包含巨大的菜品價(jià)值區(qū)間，在火鍋的菜單上，消費(fèi)者可以找到廉價(jià)的素菜、平價(jià)的替代肉（火腿腸等）、稍高價(jià)的雜類(lèi)肉（牛雜等）。

理論上，只要鍋底和蘸料得當(dāng)，任何檔位的菜品，都能滿(mǎn)足“吃飽”甚至“吃好”的需求。

疫情期間的餐飲消費(fèi)調(diào)查也表明，宅家人們的第一渴望就是火鍋。疫后餐飲消費(fèi)復(fù)蘇最快的品類(lèi)也是火鍋。 ?

火鍋的增長(zhǎng)勢(shì)頭，資本市場(chǎng)早有洞察。

8月11日，餐飲股集體爆發(fā)，海底撈盤(pán)中漲幅一度擴(kuò)大至15%，最高股價(jià)43.65港元，總市值2300億港元，創(chuàng)歷史新高。同時(shí)，呷哺呷哺一度大漲近8％。

海底撈早前發(fā)布上半年業(yè)績(jī)預(yù)警，預(yù)計(jì)虧損9億，且經(jīng)過(guò)前段時(shí)間的“塑料烏雞卷”、“大腸菌群”等事，股價(jià)不跌反升出人意料。

事實(shí)上，股價(jià)一直都是對(duì)預(yù)期的映射，海底撈股價(jià)大漲背后，是資本市場(chǎng)對(duì)其未來(lái)業(yè)績(jī)肯定的一致性預(yù)期。

數(shù)據(jù)顯示，2020年8月11日，營(yíng)業(yè)餐飲門(mén)店數(shù)較正常日（指2020年1月1日）+2.48％；海底撈、呷哺呷哺和太二2020年1~7月開(kāi)店總數(shù)分別為191家、35家、30家。

就連九毛九，也轉(zhuǎn)身把“慫現(xiàn)煮串串”，升級(jí)為“慫重慶火鍋廠(chǎng)”。背后的邏輯的就是回歸大品類(lèi)，大品類(lèi)才有大機(jī)會(huì)。

種種跡象表明：火鍋是餐飲剛需中的剛需，有很強(qiáng)的反周期性特征。

02

需求彈性低 ?

“極致性?xún)r(jià)比”的火鍋，迎來(lái)巨大機(jī)會(huì) ?

疫情反復(fù)成常態(tài)，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不明朗，但是危機(jī)背后，也往往蘊(yùn)含著巨大的機(jī)會(huì)。

疫情之后，什么樣的公司，會(huì)迎來(lái)巨大機(jī)會(huì)？

國(guó)內(nèi)知名商業(yè)顧問(wèn)劉潤(rùn)說(shuō)，一個(gè)生意恢復(fù)起來(lái)到底是快還是慢，這取決于需求彈性是高還是低。那些有能力把需求彈性比較低的商品，做得非常便宜的公司，將會(huì)迎來(lái)巨大的機(jī)會(huì)。 ?

什么是需求彈性？

就是需求對(duì)價(jià)格變動(dòng)的反應(yīng)程度，越是必需、越無(wú)法替代的商品，需求彈性就越低。 ?

比如鹽、大米，無(wú)論價(jià)格升還是降，需求不會(huì)發(fā)生太大變化，相反像進(jìn)口水果、有機(jī)蔬菜，當(dāng)消費(fèi)者沒(méi)錢(qián)的時(shí)候，最先砍掉的商品就是這些。

法國(guó)進(jìn)口的生蠔、新西蘭進(jìn)口的車(chē)?yán)遄?、有機(jī)蔬菜、水果、豬肉......它們的需求彈性，從高到低。

清楚原理后，我們明白，經(jīng)濟(jì)不好的形勢(shì)下，機(jī)會(huì)往往屬于需求彈性低的商品。

這里說(shuō)兩個(gè)跨界案例，日本的優(yōu)衣庫(kù)和無(wú)印良品，兩者都是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中迅速崛起的，它們做的是需求彈性很低的商品。

比如無(wú)印良品，以低三成的價(jià)格，為顧客提供與百貨店品質(zhì)一樣的商品，拿掉商標(biāo)，包裝設(shè)計(jì)非常簡(jiǎn)潔，降低了成本和價(jià)格，真正做到物美價(jià)廉。

同時(shí)，它們把這些需求彈性很低的商品，賣(mài)得非常便宜。也就是說(shuō)，價(jià)格雖然降級(jí)了，但是品質(zhì)不變，甚至反而升級(jí)。

這就是消費(fèi)低迷的環(huán)境之下，最大的機(jī)遇！

回歸到火鍋上，餐飲本來(lái)就是剛需，但在剛需這塊蛋糕里，當(dāng)然是那些能把產(chǎn)品做得很好，價(jià)格又低的商家能迎來(lái)機(jī)會(huì)，也就是能做到極致性?xún)r(jià)比的餐企。

老字號(hào)火鍋東來(lái)順，前不久在“變相降價(jià)”，在原來(lái)人均130多元的門(mén)店，推出了“68元自助”小火鍋，主打性?xún)r(jià)比，迅速引發(fā)了排隊(duì)熱潮，食客紛紛打卡叫好。

新興品牌賢合莊鹵味火鍋，人均不到60元，素菜都在5元左右，成為現(xiàn)象級(jí)排隊(duì)王......

此外，在疫后調(diào)查中，餐飲大佬們一致認(rèn)為：極致性?xún)r(jià)比，是餐飲下半場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

如今，國(guó)家出面制止餐飲浪費(fèi)，多地餐協(xié)號(hào)召企業(yè)推出小份菜、半份菜，也是“性?xún)r(jià)比”的比拼。

說(shuō)到底，“低價(jià)優(yōu)質(zhì)”才是當(dāng)下能活下來(lái)，并且越來(lái)越好的真壁壘。

03

逆向思維 ?

越是困難時(shí)候，越能成就大業(yè) ?

好企業(yè)從來(lái)不會(huì)靠天吃飯。有些投資者說(shuō)，越是經(jīng)濟(jì)蕭條，越是企業(yè)發(fā)展的好機(jī)會(huì)，不存在所謂的“應(yīng)對(duì)”。

為什么這么說(shuō)？

比如當(dāng)下的餐飲環(huán)境，大家都節(jié)約開(kāi)支，減少營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，市場(chǎng)環(huán)境變得相對(duì)安靜；大多數(shù)餐企壓縮打折品質(zhì)或者服務(wù)，消費(fèi)者不滿(mǎn)情緒接踵而來(lái)；疫情加速市場(chǎng)出清，空出來(lái)很多優(yōu)質(zhì)商鋪......

對(duì)于那些千方百計(jì)尋找市場(chǎng)切入點(diǎn)的企業(yè)，尤其是新品牌而言，還有比這個(gè)更好的機(jī)會(huì)嗎？

三全殺入火鍋食材領(lǐng)域、杜中兵兒子開(kāi)串串店、九毛九做“慫重慶火鍋廠(chǎng)”.......都是在當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境下，出來(lái)?yè)屖车案獾淖罴褧r(shí)機(jī)。

試想，在一個(gè)廣告滿(mǎn)天飛，網(wǎng)紅層出不窮的市場(chǎng)環(huán)境里，你扔進(jìn)去1000萬(wàn)元，可能連一點(diǎn)浪花都看不見(jiàn)，但當(dāng)大家市場(chǎng)都安靜下來(lái)，你再扔進(jìn)去1000萬(wàn)元，效果就大大不同。

在市場(chǎng)上，當(dāng)人們一哄而上的時(shí)候，你要撤退；當(dāng)人們都在等待觀望的時(shí)候，你要出手。

也就是我們常說(shuō)的“逆向思維”，越是困難的時(shí)候，越是成就大業(yè)的時(shí)候——

1994年，墨西哥遇到經(jīng)濟(jì)危機(jī)，所有企業(yè)都在縮減投資，可口可樂(lè)卻趁機(jī)加大投資力度，獲得前所未有的增長(zhǎng)；

1998年，金融危機(jī)席卷亞洲，三星卻逆勢(shì)加大在中國(guó)的投資力度，一舉成為多個(gè)品類(lèi)的龍頭老大；

2009年，全球金融危機(jī)蔓延到中國(guó)，肯德基反而加大在華投資，吸引消費(fèi)，進(jìn)一步鞏固快餐老大的地位。

所以，火鍋老板們，不要畏懼經(jīng)濟(jì)蕭條，該出手時(shí)就出手，更不要因所謂的蕭條縮減企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。

更何況，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正在觸底反彈。

峰瑞資本創(chuàng)始合伙人李豐說(shuō)，中國(guó)GDP在一季度增幅6.4%，二季度6.2%，上半年平均增幅6.3%。比改革開(kāi)放40年的8.5%平均增速低不少，經(jīng)濟(jì)下行壓力明顯。但此時(shí)他仍然看好中國(guó)經(jīng)濟(jì)。

“所有壞消息出盡了。所有人都做好最壞的打算。但是，當(dāng)所有人都預(yù)期更差的時(shí)候，最差可能已經(jīng)過(guò)去了。”??因?yàn)閲?guó)家宣布“降準(zhǔn)”，?這意味著國(guó)家開(kāi)始回向調(diào)整，經(jīng)濟(jì)可能會(huì)被刺激反彈。

而這些機(jī)遇，在洞察商業(yè)本質(zhì)的人面前敞開(kāi)，在閉著眼睛往前沖的人面前，緊閉大門(mén)。? ? ? ? ? ? ??