如果你最近留意新聞，會被一連串數字“轟炸”：百勝中國說2030年要開到3萬家店，麥當勞計劃2028年沖進“萬店俱樂部”，就連賣披薩的達美樂、做中式快餐的老鄉雞，全都在喊要開幾千家店。

一邊是不少中小餐館的“收縮潮”，另一邊是巨頭們鑼鼓喧天的“開店潮”。這種冰火兩重天的反差，讓人忍不住想問：現在不是都說大家捂緊錢包了嗎？這些餐飲巨頭哪來的底氣，敢在這個時候“瘋狂”開店？它們不怕店開多了，最后變成“粥多僧少”嗎？

其實，這場看似瘋狂的擴張，根本不是一時頭腦發熱。它更像是一場精心策劃的“降維打擊”。巨頭們手里握著的，早已不是一份簡單的開店清單，而是一套從“怎么開第一家店”到“如何管好第一萬家店”的完整作戰系統。

這背后，是一場關于“系統”和“單點”的終極對決。今天，我們就來拆解一下，這些餐飲巨頭到底握有哪些普通人看不見的“王牌”，它們又是如何一步步把“開更多的店”從一道難題，變成一個確定答案的。

集體吹響“萬店集結號”

目前，餐飲巨頭的擴張已不是簡單的增長，而是呈現出目標數字化、節奏加速化、戰場下沉化的鮮明特征。各品牌紛紛亮出具體到個位數的“軍令狀”，將未來的藍圖清晰地量化在公眾面前。

1.國際巨頭：深耕中國的“加速度”

作為中國最大餐飲集團，百勝中國的計劃最具代表性，其目標是2026年門店總數達到2萬家，2028年超過2.5萬家，并力爭突破3萬家。這一目標由其旗下品牌群共同支撐：

肯德基要在2028年擴至1.7萬家，并立志成為首個利潤突破百億的餐飲品牌；

必勝客計劃未來三年每年凈增約600家，在2028年跨過6000家門店，完成“五年再造一個必勝客”的目標；

新興品牌如肯悅咖啡也計劃在2029年將門店擴增至5000家。

與此同時，麥當勞的擴張同樣迅捷。在已覆蓋中國內地所有省份的基礎上，其計劃在2028年達到萬家規模，并預計將一半新店布局在三四線城市。

漢堡王、賽百味等品牌在新的資本與運營加持下，也重啟了加速拓展的步伐：

漢堡王中國定下在2035年擴展至4000家以上的目標；

此外，達美樂比薩在中國大陸的總特許經營商亦宣布，2025年第三季度將繼續推進門店網絡下沉戰略，預計凈新增門店257家。

值得注意的是，賽百味的新操盤手更計劃未來20年在中國大陸開設近4000家餐廳，相當于現有門店規模的7倍以上，并做出了關鍵戰略調整：由加盟轉向直營。其中國首席執行官周富強明確指出：“未來我們的開店目標肯定遠超于此。”

2.本土力量：多模式并進的“規模戰”

與國際巨頭的系統性推進相呼應，本土品牌亦不甘示弱，正憑借對本土市場的深刻洞察，探索差異化的擴張路徑，打響了一場靈活而激進的多模式“規模戰”。

主打中式漢堡的塔斯汀是近年餐飲界最大黑馬，憑借加盟模式快速復制，僅用六年時間便從千店規模增長至萬家。

中式快餐品牌老鄉雞則立下“成為中國麥當勞”的志向，堅持以直營模式深耕，計劃每年新增150-180家直營店，預計2026年門店達3000家，并在第三個十年實現萬家規模。

火鍋巨頭海底撈在主品牌擴展放緩的背景下，轉而通過“紅石榴計劃”孵化副牌，截至2025年6月已運營11個副牌、開出約120家餐廳，其中“焰請烤肉鋪子”半年新增46家門店，正以集團軍模式尋求新的增長曲線。

同樣聚焦大眾餐飲的小菜園也在持續推進擴張，截至2025年6月30日，其在全國已擁有672家直營門店，預計年底總門店數將突破800家，覆蓋全國150多個城市。

據管理層披露，小菜園計劃在2026年底實現千店規模，并在十年內突破3000家門店。

為何在此時吹響“集結號”？

巨頭們集體選擇此時加速擴張，這并非偶然，而是外部市場機遇、內部競爭壓力與自身能力提升共同作用下的必然選擇。其底層邏輯深刻反映了當前中國餐飲行業的演進規律。

1.市場之機：廣闊的下沉市場與連鎖化紅利

中國餐飲市場依然蘊藏著巨大潛力。百勝中國管理層就曾指出，中國餐飲的門店連鎖化率僅約20%，遠低于美國市場約50%的門店連鎖化率水平。這意味著，在大量獨立餐廳之外，連鎖品牌存在著巨大的結構性替代機會。

同時，從觸達范圍來看，百勝中國通過門店覆蓋廣度衡量市場滲透度，其目前門店已覆蓋超2200個城鎮，未來計劃進一步拓展低線城鎮覆蓋范圍，增長空間清晰可見。這片“藍海”的核心，直指下沉市場。例如，肯德基已覆蓋超過2000個城鎮，而必勝客進入了約1000個，理論上存在約1000個“有肯德基而無必勝客”的空白市場。

對于麥當勞和漢堡王等品牌而言，一線城市核心商圈布局已趨近飽和，增量空間主要來自業態優化(如得來速店、社區店)，而新一線城市及下沉市場仍是主要增長陣地。此外，消費升級的浪潮正從一線城市向更廣闊的低線城市蔓延，消費者對品牌化、標準化、安全衛生的餐飲需求日益增強，為巨頭的下沉擴張提供了豐沃的土壤。

2.競爭之迫：存量博弈下的“規模即壁壘”

餐飲行業已進入存量競爭環境，產品與模式創新的窗口期縮短，同質化加劇。在此背景下，健康的規模(依托單店盈利模型的規模)已成為重要的護城河之一，其優勢主要體現在四個方面：

一是成本優勢，龐大的門店網絡意味著在供應鏈采購上擁有更強的議價能力，能有效對抗原材料價格波動。

二是品牌心智與網絡效應，高密度的門店本身就是最有效的廣告，能持續強化品牌在消費者心智中的存在感，并擠壓區域性品牌的生存空間。

三是數字化門檻，百勝中國首席技術官張雷曾提及，餐飲企業數字化中臺的搭建效果與規模效應密切相關，大規模門店能為數字化系統提供更充足的數據支撐，降低單位運營成本；而先進的數字化系統需要巨額投入和海量數據喂養，這構成了中小品牌的主要技術壁壘。

四是資源集聚效應，成功的盈利模型能夠吸引更優質的加盟商與人才，形成資源向頭部集中、進而推動進一步增長的正向循環。

3.資本之需：尋求增長敘事與估值支撐

對于已上市或擬上市的餐飲企業，持續的增長是維持和提升資本市場估值的核心。一份清晰、量化的擴張藍圖，是向投資者展示未來盈利潛力與市場占有率最直接的方式。

例如，百勝中國在公布雄心擴張目標的同時，宣布將大量現金流用于回饋股東，這一組合動作的核心邏輯是：以明確的增長規劃證明未來盈利能力，同時以分紅彰顯當前現金流充裕度，雙重維度鞏固市場信心。而老鄉雞等品牌多次沖擊IPO，其宏大的擴張藍圖是支撐其高估值想象的關鍵敘事之一。

4.自身之能：系統能力成熟，具備擴張底氣

經過數十年的深耕，頭部餐飲集團已構建起足以支撐高速擴張的堅實基礎設施。這主要包括三個方面：

一是強大的供應鏈體系，例如百勝中國在全國擁有33個物流中心(含區域樞紐倉、前置倉、冷鏈倉等不同功能類型)，配送范圍覆蓋超2200個城鎮，并計劃未來增至40-50個，確保即使在偏遠地區也能穩定供應。

二是深度整合的數字化引擎，從AI輔助選址、自動排班到會員精準營銷，數字化已貫穿運營全鏈條，極大提升了開店效率與單店管理精度。

三成熟的單店模型，經過多年打磨，各品牌都形成了經過驗證的、可盈利的單店模型，并衍生出適配不同市場層級的店型(如必勝客WOW店、肯德基小鎮店)，使得規模化復制成為可能。

巨頭們如何“開疆拓土”？

當然，宏偉的目標需要具體的戰略來實施。但頭部品牌的擴張并非盲目鋪點，而是遵循明確的增長路徑。其核心是圍繞創新和績效的“雙輪驅動”，從而構建出一套精準化擴張的系統工程，試圖破解“規模越大，管理越難”的行業悖論。

第一步是通過店型創新與模式分層，精準匹配不同市場。

盲目復制統一店型進入差異巨大的市場，必然導致水土不服。因此，巨頭的首要任務是實現精準匹配。

例如，必勝客推出了經典店、衛星店、WOW店三種店型。特別是WOW店，憑借60-80萬元的低投資，幫助必勝客進入了40多個此前未曾覆蓋的城市。肯德基則推出了面積100㎡左右的小鎮模式，投資成本僅為原先標準店的三分之一，助力品牌滲透關鍵節點和低線城市。小菜園也將門店面積從最初的500㎡優化至220㎡，通過最佳盈利模型提升單店效率。

這第一步，解決了擴張的適配性問題，但隨即引出新挑戰：多樣化的店型和品牌，如何實現高效管理與協同？

第二步是“前端分層、后端聚合”的生態化布局。

當門店模型和品牌日益多元，若各自為戰，將導致資源分散、重復建設。百勝中國首席執行官屈翠容提出的“竹林生態”比喻形象地給出了答案：地上竹筍(各品牌)錯落生長，地下根系(供應鏈、數字化、人才等)緊密相連、共享養分。

屈翠容將百勝中國比作一片茂盛的竹林：林上是肯德基、必勝客、塔可鐘、小肥羊、黃記煌、Lavazza等眾多品牌，通過不斷創新門店模式和產品線，覆蓋廣泛的消費場景與客群；林下則是40年培育出的、彼此聯系的根系，包括供應鏈、數字化、會員體系、食安創新、人才等。具體的實施邏輯有兩種：

一種是“肩并肩模式”，例如肯德基與肯悅咖啡通過共享肯德基門店的內部空間與會員資源，大幅降低了擴張成本，利用肯德基的門店分區、設備設施等實現協同。這本質上是將固定成本轉化為可變成本。

另一種是“后端資源共享模式”，即通過整合供應鏈、數字化中臺等后端資源，讓多品牌共享經營數據、會員信息等，以支持各品牌的快速發展。業內人士指出，在百勝中國多個品牌背后，有一個龐大的數字中臺支撐，通過中臺的不斷整合與共享，可以有效賦能規模較小的品牌。

這一步通過聚合實現了規模經濟，但隨著網絡極速膨脹，如何實現跨區域、跨門店的精細化運營與決策？

第三步是數字化與技術賦能，實現規模化高效管理。

線下門店快速擴張后，如何驅動大量門店在營銷、產品、運營上協同發展是一大難題。單純依靠人力管理，不僅成本高昂，且經驗難以有效沉淀和復制。因此，數字化成為規模化管理的核心工具與關鍵生產力。

數字化的作用主要體現在三個方面：

一是智能決策，例如AI智能選址系統，能綜合人流量、競對、租金等十余個維度數據，提升拓店成功率；

二是自動運營，如自動補貨、自動排班系統，能優化庫存與人力成本；

三是精準營銷，依托龐大的會員體系進行精準觸達，提升復購率。

因此，近年巨頭們紛紛推動數字化改革。例如，百勝中國正推進AI戰略，從智能點餐到披薩質量檢測，從前端到運營均引入相關技術。

達美樂中國更是通過數字化系統，每月推出2-3款本土化特色新品，并推行“周二周三披薩七折”和“超級周”等活動，以數字化驅動產品與營銷決策。

第四步是副牌的孵化與第二增長曲線的開拓。

當主業增長放緩時，通過孵化副牌尋找新增長點已成為巨頭的共同選擇。

例如，海底撈自2024年8月啟動“紅石榴計劃”以來，已孵化運營14個副牌，截至今年6月共計開出126家餐廳。其中，“焰請烤肉鋪子”表現最為突出，已在12個省份的23個城市開設門店。此外，海底撈的海外業務也在海外市場孵化出麻辣燙、燒烤、居酒屋等新品牌。

第五步是靈活的成本結構與租金模式，解決擴張中的財務風險問題。

沉重的固定租金成本曾是下沉市場擴張的巨大障礙。解決方案：變革合作模式。屈翠容透露，百勝中國約70%的新店租約已采用銷售額分成模式，將房東變為利益共同體，極大降低了市場試錯成本與擴張風險。這緩解了資金壓力，但要實現指數級增長，仍需更強大的資本和本地化運營杠桿。

第六步是擴張策略中直營與加盟的平衡。

完全依賴直營，資金和人才儲備難以支撐萬店夢想。從“純直營”轉向“直營+加盟”的平衡。巨頭們不再將加盟視為簡單的品牌授權，而是建立長期共贏的伙伴關系。

百勝中國正大幅提高加盟比例，肯德基未來新增網點中加盟占比目標達40%-50%，并為加盟商提供數字化工具、全套培訓等深度支持。

達美樂中國的“縣域合伙人計劃”將單店投資降至80萬元，通過標準化支持體系，加速下沉市場滲透。

這一步，最終完成了從內部資源驅動到社會資源整合的躍遷，真正撬動了規模的終極杠桿。

規模擴張是行業復蘇的“核心動力”？

在餐飲業面臨低增速、低通脹的雙重壓力周期下，頭部品牌的集體擴張能否真正帶動行業復蘇？這場規模競賽背后又隱藏著哪些挑戰？這是我們必須思考的。

可以明確的是，連鎖化率的提升確實是行業成熟度的標志。對比美國等成熟市場超過50%的連鎖率，中國餐飲市場確實存在巨大的結構性機會。頭部品牌的擴張，通過規模化、數字化和供應鏈優化，能夠提升整個行業的運營效率與食品安全水平。

例如，達美樂中國在徐州首店開業當日營業額超過68萬元，刷新全球單日銷售記錄；邯鄲店數月銷售額更是突破680萬元。這些案例證明，優質的連鎖品牌在下沉市場確實能創造新的需求。

另一方面，規模擴張所帶來的挑戰也不容忽視，主要表現為四個方面：

挑戰一：單店盈利承壓。例如，達美樂中國的同店銷售額增長率已從2023年的8.9%降至2025年上半年的-1%，客單價也從86.8元降至82.1元。如何在快速擴張的同時保持單店的健康度，是每個品牌必須面對的課題。

挑戰二：管理復雜度指數級上升。屈翠容坦言，公司的數字化系統雖然完整，但建于不同年代，技術平臺各異，想要完全打通其實存在難度。尤其是當門店數量突破數千甚至上萬，且跨越直營與加盟多種模式、覆蓋從一線到縣域的多級市場時，管理復雜度將呈幾何級數增長。

如何確保千家門店在食品安全、服務標準、產品質量上高度統一？如何讓小店型與大店傳遞一致的品牌體驗？如何管理龐大的加盟網絡？這些管理上的挑戰可能比開店本身更為艱巨。

挑戰三：下沉市場內卷與品牌定位模糊的風險。下沉市場已成為所有品牌的必爭之地，但低線市場的容量與消費力并非無限。當肯德基、麥當勞、必勝客、華萊士、塔斯汀等品牌在同一縣域短兵相接時，競爭將異常殘酷。

同時，為適應下沉市場而大幅降價或精簡產品，可能導致品牌定位模糊，淡化了與大眾快餐品牌的界限，未來若想重新提升品牌價值將異常困難。

挑戰四：從規模擴張到市場深耕的考驗。門店數量只是表象。例如，必勝客用兩年時間完成了從3000家到4000家的擴張，其背后被視為從規模擴張向深度運營的戰略轉型。未來的競爭將不僅是開店速度的競賽，更是供應鏈效率、數字化水平、管理能力與品牌創新的綜合比拼。

對此，百勝中國首席財務官丁曉的表態或許代表了頭部玩家的清醒認識：公司的增長預測并不假設任何宏觀環境的改善，任何改善都將是額外利好。這意味著巨頭的擴張計劃是基于自身內生的確定性，而非對市場的盲目樂觀。

當然，巨頭們也在尋求解決方法。中國餐飲市場正從“單點競爭”走向“集團軍作戰”。無論是百勝中國的“竹林生態”、海底撈的“紅石榴計劃”，還是麥當勞的特許加盟戰略，都指向同一個方向：未來的競爭不再是單品牌、單門店的競爭，而是供應鏈、數字化、品牌矩陣與資本運作等綜合實力的較量。

寫在最后

這場波瀾壯闊的擴張運動，其意義遠不止于門店數字的增長。它標志著中國餐飲競爭范式的一次根本性轉變：從單一品牌、單一產品的“點狀競爭”，升級為涵蓋供應鏈、數字化中臺、品牌矩陣、資本運作和生態協同的“系統競爭”。

因此，規模擴張本身并非目的，而是系統能力溢出的結果。頭部品牌通過上述環環相扣的六步體系，試圖將“規模不經濟”的悖論，扭轉為“規模更經濟”的飛輪。它們的擴張，確實在提升行業整體的標準化水平、供應鏈效率和食品安全標桿。

然而，挑戰依然存在。加盟體系的質量控制、極速擴張中的文化稀釋、以及如何在數字化管理中保留服務的“溫度”，都是待解的長期命題。

最終，這場規模競速賽的贏家，很可能不是開店最快的品牌，而是那些能最好地平衡規模與健康、效率與體驗、標準化與本土化，并構建出最堅韌、最敏捷商業系統的品牌，當然，開店更重要的不是規模，而是品質。對于整個行業而言，這股連鎖化、系統化的浪潮，或許才是推動產業升級與消費體驗進步最核心的深層動力。

本文轉載自：聯商網；作者：周半仙；編輯：吳憂