問：老師好，我經營了一家火鍋店，門店面積近300㎡，后廚兼服務員共有18人，每月平均營業額30萬左右，員工工資支出近10萬，可是一對比同行的6萬、7萬，感覺自己門店的人工成本實在太高了。讓我實在苦惱。請問老師們有什么建議嘛？

本期解答嘉賓： 肖守誠，靈犀餐飲策劃副總，從業十五年，服務品牌超百家，策劃連鎖品牌店面總數超千家，以下為肖守誠口述。

1 餐企“窩工”現象普遍

社保入稅、人力成本居高不下、員工流失率高……餐飲商家面臨招工痛點的另一面，卻是許多企業在人力資源利用方面的低效和粗放。

“窩工“現象在餐飲企業普遍存在。

以員工排班為例，很多餐廳都按照早十點晚十點的一刀切工作制。按照餐飲老板們的想法，如果門店有10名員工，早上十點10個人必須全部到崗，晚上十點一起下班，而下午兩點半到五點是員工的休息時間。

這其實是餐廳和員工的雙重損失。?

對于餐廳來說： 多數餐廳都會以“苦勞”為績效考核標準，認為把員工”栓“在店里的時間越長，他們產生的價值就會越大。這都是對人員管理概念的模糊。

仔細分析一下，門店上午可能只需6個人就夠了，如果你還是安排10個人，剩下的4個人就屬于資源浪費。而且只要人到了，無論干活不干活，你都要支付薪水。?

對于員工來說 ：“閑起來閑死，忙起來忙死”成為他們的常態，工作不是連續性飽滿，但也沒有自由安排的時間，特別是對于90后的年輕員工來說，工作積極性會大大降低。?

同時，除去休息，他們每天待在店里近10小時，“看起來”很長的工作時間，會讓他們產生一種工資與之不匹配的心理，這也是餐廳員工離職率高的原因之一。?

所以說，做好人力成本管控，實現粗放式管理到精細化管理的轉變，對于餐企來說，是一次新的盈利增長點。

2 如何實現精細化用工

我曾經接觸過一家串串火鍋店，面積為240㎡，配置17名員工。進行診斷后，我按照五個步驟實現用工結構優化。

A 精簡員工數量

我首先對用工結構進行分析，這家串串火鍋的崗位主要分為服務、收銀、撤臺清潔、傳菜、打鍋、串串、烤腦花、水臺、保潔、配菜等。

第一步，洗碗工合并保潔。保潔在清理過衛生后，時間便會空閑下來，特別是就餐高峰期，可以去后廚清潔餐具衛生。

第二步，傳菜能變兩角色。傳菜和打鍋其實是一條線，其中一個位置可以節省。

第三步，撤臺清潔和服務為一體。前廳有服務員，后廚有洗碗工，那么撤臺清潔員的崗位就會比較多余。

第四步，小吃配菜員縮減。將該店的小吃配備崗2名員工縮減為1人，和主廚互相配合，提高效率。

結構優化，進行任務劃分之后，就將原來的17名員工，裁剪為13人。

B 工時拆分

餐廳通過一段時間的數據積累和觀察，可以形成自己的判斷，事先預測每個客流高峰或是低谷的持續時間。?

根據實際的動態情況排班，需要多少人手，細分到每個時間點、劃分到每個員工。

首先，早上九點半只安排7人來負責清潔、整頓工作，十點時增加4人，和前期的7人共同負責串菜，十一點半時門店13名員工全部到店，迎接就餐高峰期的到來。?

下午兩點至四點，店里進入低谷期，就減少在店的員工人數，只留2個即可。我們檢測的結果顯示，人時成本可以下降5至6個點。

C 多元化用工

多元化的用工模式是指“全職工+小時工”的靈活搭配。這種模式以快餐店居多，麥肯是其中的典型代表，小時工的比重達到60%以上。

?在小時工的招聘上，我們在餐廳門口張貼告示，并通過學校以及合作渠道招募，按照一個小時10塊錢的標準，招聘了兩名大學生和一位50多歲的女性。

接下來，按照技能要求高低來分配任務，這里面，涉及到員工的熟練程度、品牌認知度、協同感和榮譽感。

技能要求較高的崗位以固定員工為主，比如切配崗；對于一些易上手、易操作的崗位增添小時工，如洗碗、服務員。

所以，崗位的安排上，兩名大學生分別為前廳服務員、后廚串菜，另一位中年女性為后廚洗碗工。只在中午、晚上的就餐高峰期工作，既定工時之后離開。

D 一人多崗

做好 “員工標簽管理”，就是充分了解并挖掘每個員工的潛在技能。??

門店人員不再只專注固定的崗位，而是各個崗位互通。一方面員工會對餐廳經營的各個環節了然于胸，又能在某一個崗位突然空缺時，迅速找到合適的人選。?

比如，一個人原本要連續做10小時的串菜工作，多技能被挖掘之后，他就可以先做3個小時的串菜、空閑時做2小時的小吃配備或烤腦花；服務員也不局限于服務工作，他也可以去串菜。?

當然，績效一定要和“一崗多能”掛鉤，多勞多得。每月實行固定的技能考核，除了本職工作之外，員工每多具備一項技能，就有50元的獎金。

要讓員工明白，同樣是工作10小時，但不能虛耗，這樣，員工整體能力和敬業度都會得到提升。

E 人力共享

我接觸的這家餐企，不止串串火鍋，還有茶飲和面館，而且三家門店同時出現在商場，相距比較近。?

針對這一特殊優勢，我提出了一個概念叫“人力共享”。

首先，培養員工的集體意識。在招聘時就要詢問員工是否愿意輪崗或輪店，成為門店正式員工后，可以定期舉辦集體活動，培養員工的團結意識，消除彼此的陌生感。

再者，不同品類的營業情況存在一定差異。比如周末和節假日，茶飲店和火鍋店的生意會更好，這時就抽調面館的員工去應急輪崗。

最后，三家門店在做排班時，共用一個考核流程，把這些員工的技能和工時放在一起考慮。

月底綜合績效時，按照每家門店的當日營收情況、具體崗位薪資劃分標準、服務的餐桌個數來進行綜合考量。

根據監測的數據顯示，系統化的精細用工后，這家串串店最少節省20%的工時，當月純利潤提升了6個點。

小結

精細化的員工管理，已經上升到企業戰略的高度。

所謂透過現象看本質，餐廳員工的服務狀態，由內而外折射出的是“企業底層管理邏輯”。

在人工成本居高不下的今天，合理的排班制度、清晰的職責劃分，在節省成本（時間成本、人力成本、金錢成本）、提高工作效率的同時，還能帶給顧客更舒適的就餐體驗。

當然，特定的情境對應特定的方式方法，每家餐企的情況有所不同，不能一概而論。餐飲老板們針對門店具體情況，合理規劃，才能創造出更大的效益。