門頭的重要性不言而喻，是顯而易見的商業(yè)常識(shí)，可是我們往往最容易忽視常識(shí)。

我們總覺得生意是很復(fù)雜的事情，于是就把生意弄得更復(fù)雜。

為什么奕宏校長(zhǎng)會(huì)在當(dāng)下提出門頭是一家餐廳的首要戰(zhàn)略，為什么在國(guó)內(nèi)率先提出：“不換門頭，就換老板”？

在現(xiàn)實(shí)的餐廳和線下門店的經(jīng)營(yíng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一家餐廳倒閉后，換了一個(gè)老板，這個(gè)老板一定會(huì)換一個(gè)全新的門頭，而消費(fèi)者僅僅就憑著門頭的變化，來(lái)選擇是否進(jìn)店消費(fèi)，這個(gè)動(dòng)作決定了這家店的生意興隆與否，也就是說(shuō)“換門頭是生意是否能改變獲客能力的關(guān)鍵動(dòng)作”。

因此，你若是做不好門頭，不重視門頭，就會(huì)有一個(gè)更重視門頭，更懂門頭戰(zhàn)略的老板來(lái)幫你換門頭。

門頭是顧客唯一無(wú)需進(jìn)店就能憑借對(duì)門頭好感來(lái)判斷，是否進(jìn)店的第一接觸點(diǎn)，相當(dāng)于人與人之間的第一印象。 ?

門頭也是真正的外部思維，從顧客的視角來(lái)看餐廳。而在供大于求時(shí)代，用外部思維來(lái)經(jīng)營(yíng)餐廳是難得的贏家思維。

在競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的當(dāng)下，第一印象不佳，消費(fèi)者根本就沒有發(fā)現(xiàn)你內(nèi)涵的機(jī)會(huì)，或者你需要舍近求遠(yuǎn)，在社交網(wǎng)絡(luò)、大眾點(diǎn)評(píng)等其他平臺(tái)上讓消費(fèi)者重新了解你。就好比相親時(shí)，你不注重個(gè)人形象和展現(xiàn)個(gè)人氣質(zhì)魅力，之后讓媒婆幫你說(shuō)好話，而媒婆是要另收好處費(fèi)的。

忽視門頭，恐怕是餐飲老板最不應(yīng)該卻也最容易的。據(jù)奕宏觀察，95%的餐飲老板沒有深思熟慮過門頭，更別說(shuō)請(qǐng)專家來(lái)指導(dǎo)。

忽視門頭四大危害，直接造成門店經(jīng)營(yíng)不佳，甚至直接造成倒閉，換一個(gè)新的老板。

1?缺乏差異化特色，獲客能力低 ?

今天任何生意都到了飽和供給和同質(zhì)化供給階段，也就是任何生意都是遠(yuǎn)遠(yuǎn)地供大于求。

什么叫同質(zhì)化嚴(yán)重？

所有的老板開店時(shí)都在想，我要做好口味，好味道是關(guān)鍵。尚且不論每個(gè)人的口味千差萬(wàn)別、眾口難調(diào)，這個(gè)思路下的餐廳最終一定走向同質(zhì)化－－老板會(huì)把自認(rèn)為好口味的產(chǎn)品都堆砌給顧客。

所有的老板都在想，我一定要做好出品、服務(wù)、環(huán)境，在實(shí)際情況下，做好這三樣就導(dǎo)致最終這三項(xiàng)都趨于平庸。

可以推想，沒有一個(gè)老板在創(chuàng)業(yè)時(shí)，想我要把產(chǎn)品口味做差一點(diǎn)，我要把服務(wù)環(huán)境做差一點(diǎn)。

大家既然要做生意，一定是要把產(chǎn)品、服務(wù)、環(huán)境做好，都是花了心思的，可是最終結(jié)果為什么千差萬(wàn)別。

在供大于求時(shí)代，與其更好，不如不同；在供大于求時(shí)代，最可怕的思維是“來(lái)者都是客”。

在供大于求時(shí)代，舍棄比全面更重要；減法比加法更重要；創(chuàng)新比模仿更重要。 ?

而這一切都會(huì)在你的門頭上展現(xiàn)，門頭暴露的就是老板的思路。

“門頭”是真正的外部思維，從顧客的視角來(lái)看餐廳。在供大于求時(shí)代，用內(nèi)部思維來(lái)經(jīng)營(yíng)餐廳是典型的輸家思維。

追求大而全、四平八穩(wěn)、或者過度標(biāo)新立異、胡思亂想，要么造成門頭缺乏顯著差異化特色，要么導(dǎo)致門頭標(biāo)新立異，不知所云式的自嗨，缺乏吸引客戶的能力。

其實(shí)，這個(gè)道理和男女相親是一個(gè)道理，那些想討好所有人的相親對(duì)象，最終誰(shuí)也吸引不了。而那些奇裝異服，舉止怪誕的人，不過是以自我為中心的可憐人罷了。

2?缺乏品牌印象，回頭率低

線下生意的特點(diǎn)：區(qū)域性、被動(dòng)性、隨機(jī)性。

區(qū)域性，就是一個(gè)門店的主要客戶來(lái)自于附近1-2公里的客群。慕名而來(lái)的客戶總是有限，并且除非你是個(gè)性化、稀缺性品牌（諸如個(gè)別老字號(hào)、米其林），否則決定你生意成敗的就是附近的顧客，以及他們的復(fù)購(gòu)率；

被動(dòng)性，你很難主動(dòng)去營(yíng)銷，即便今天有了微信公眾號(hào)，可以連接上用戶。大多數(shù)時(shí)候，大多數(shù)顧客都是自己主動(dòng)上門，而不是你營(yíng)銷來(lái)的；

隨機(jī)性，由于門店位置不同，周圍固定顧客和流動(dòng)性顧客的比例不同，隨機(jī)性的顧客還是占有一定比例，交通樞紐更是如此。

這三個(gè)特性決定了“在有限區(qū)域里，給精準(zhǔn)的目標(biāo)顧客留下深刻的品牌印象，成為他們某一類場(chǎng)景的首選”才是制勝王道。

對(duì)于今天選擇過剩、消費(fèi)者記憶超載時(shí)代，如果你的門頭都不能被顧客記住，留下深刻的品牌印象，或者你的門頭展現(xiàn)與店內(nèi)體驗(yàn)不吻合，造成用戶體驗(yàn)紊亂，從而極大地影響回頭率。

新客進(jìn)不來(lái)，老客留不住；直接導(dǎo)致了另兩大惡果：

3?房租變貴了，競(jìng)爭(zhēng)力下降了

在餐飲業(yè)中，房租和人工是兩個(gè)固定成本，也就是不管你經(jīng)營(yíng)是否賺錢，只要一開店，這兩大成本就必須固定支出。在國(guó)內(nèi)一二線城市，房租的成本一般占據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本的15-20%。

房租的支出金額是固定的，但是根據(jù)生意翻臺(tái)頻次可以直接大幅調(diào)整房租占比。

而因?yàn)殚T頭因素導(dǎo)致獲客能力下降，造成實(shí)際房租金更貴，房租占比拉升。

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，房租在15％以下，餐廳經(jīng)營(yíng)順利；房租上升到20%以上，經(jīng)營(yíng)壓力陡增。房租達(dá)到25％以上，倒閉是隨時(shí)可以發(fā)生，如果你的租金占比達(dá)到20%的臨界值，就必須仔細(xì)檢討你的餐廳門頭了。

附注：租金壓力表

而獲客能力弱，造成的后果就是門店流量不足，也就是同樣的位置，同樣的租金，你的獲客能力才真正決定你的租金高低。

舉例：三家店，位置相同，面積相同，租金都是10萬(wàn)／月

為了便于計(jì)算，這是一個(gè)極端的案例，但在現(xiàn)實(shí)中未必不存在，甚至有可能相差十倍。

人均獲客成本才決定房租高低。與其跟房東談降房租，不如想想如何制作一個(gè)吸金門頭，大幅地降低房租成本。

相反，那些沒有門頭戰(zhàn)略，不重視門頭的老板們，你們等于變相地給自己漲房租。

做打折、搞促銷、在大眾點(diǎn)評(píng)上、微信朋友圈廣告等一切支出都將大幅拉升你的獲客成本，位置不能獲客，門頭不能獲客，就等于你投了一筆巨額廣告費(fèi)卻沒有獲客，然后在另外追加支出，在別處希望獲客。

相比較其他的獲客成本，門頭獲客成本最低，最穩(wěn)定。

我們不在門頭上下功夫，卻在其他不熟悉、不靠譜、不穩(wěn)定的地方下功夫，這不是舍本求末，抱了芝麻，丟了西瓜。

4?養(yǎng)店期延長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)加大

線下門店屬于坐商，大多數(shù)情況下，只能依靠門店自身的獲客，而不能像主動(dòng)出擊的行商一樣，加大推銷力度。

因此一家新店，完全靠位置（門頭）帶來(lái)的有效流量來(lái)獲取用戶。這就是為什么新手貪圖租金便宜，而老手一定優(yōu)選高租金旺鋪位置。

因?yàn)橥佄恢萌绻T頭表達(dá)得當(dāng)，很快就可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，甚至快速盈利。

而冷門位置，加上缺乏吸引力的門頭，獲客能力差，就會(huì)導(dǎo)致養(yǎng)店期無(wú)限延長(zhǎng)，這才是門店經(jīng)營(yíng)的最大風(fēng)險(xiǎn)。養(yǎng)店期長(zhǎng)，不僅僅是投資回報(bào)期延長(zhǎng)，更會(huì)傷害員工的積極性和熱情。

經(jīng)典案例： ?

我附近有一家餐廳，神奇地驗(yàn)證了門頭是第一戰(zhàn)略。

起初，這家店是由兩個(gè)合伙人共同投資經(jīng)營(yíng)，名稱是“xx獵人”，字體很個(gè)性，但是很難識(shí)別。這個(gè)品牌在北京海淀區(qū)有一家門店，生意不錯(cuò)。但是這次的門店開在朝陽(yáng)區(qū)，周圍餐飲競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。

這家店的生意除了開業(yè)的幾天，看上去人聲鼎沸，之后就不溫不火。

由于各種原因，后來(lái)那個(gè)持有“xx獵人”的老板退出了，另一個(gè)合伙人完全承接了這家店。

當(dāng)然，這家店不能再使用以前的品牌，自然就要換一個(gè)門頭。

這家店位置沒變，產(chǎn)品沒變，定價(jià)沒變，服務(wù)沒變，甚至服務(wù)員都沒變，只變了一個(gè)門頭“蘇小牛精釀主題串吧”，字體很大，亮度很高，比過去那個(gè)門頭識(shí)別度和吸引力提升巨大，于是神奇的一幕發(fā)生了。沒過多久，這家店很快成為北京朝陽(yáng)區(qū)燒烤熱門品牌。

成功就是“做對(duì)的事情，并把對(duì)的事情做對(duì)”。 ?

今天，在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，重視門頭戰(zhàn)略，就是站在用戶角度來(lái)審視生意，就是做對(duì)的事情；而根據(jù)門頭戰(zhàn)略的各項(xiàng)原則和規(guī)律，做一個(gè)有吸金能力的門頭，就是把對(duì)的事情做對(duì)。

不換門頭，就換老板。你是想重新歸零，重新站在用戶視角，以贏家思維來(lái)認(rèn)真思考門頭，還是等著別人來(lái)幫你認(rèn)真思考，替你更換門頭？