最近看了三個項目：

1.項目一：極其簡潔，但是無論是品類選擇，賽道選擇，還是單店模型都非常清晰，盈利狀況極佳，兩個月就開了三家店，創始人天天被投資人追著要投。

2.項目二：創始團隊龐大而豪華，商業模式復雜而鏈條長，整個bp充滿了當下最時髦的概念和字眼，盈利指標看上去很美，投資人來問我如何看待？

3.項目三：一個充滿前景的領域，一套神奇的產品，一個極佳的商業模式，卻因為一個法律風險漏洞，導致創始人一年心血付之東流，損失近千萬。

鑒于商業秘密，我不能透露任何一家創業者信息，大家也別猜測，有可能是我把不同的項目打散了描述。

近兩年，看了數百個餐飲項目，也陪著近200個餐飲創始人走過這個紛繁復雜的時期，心里越來越有自己的一個又一個體系。

什么樣的餐飲項目會受資本青睞呢？我認為有三個非常重要的標準：

簡潔

品類清晰，產品簡潔，人群精準，渠道流暢。

簡潔是喬布斯的底層思維模型，推薦大家看一本書<瘋狂的簡潔>，可以幫我們每一個創始人理解真正的商業大師，頂級的產品經理的思維模型。

即便如西貝集團創新的新品牌麥香村，當初期的產品結構復雜，品類混亂，無論是投資人，還是業內專家，抑或是同行，都存有疑慮。

無論西貝集團如何強大，無論賈總多么硬漢，無論團隊多么牛逼，品類不清晰，產品結構復雜，別說十萬家店，十家店能否存活都是問號。

任何人不可以顛覆常識，顛覆消費者認知。與心智對抗的品牌，至今還沒看到活的滋潤的。

所幸，麥香村的1.0到3.0的產品迭代速度極快，20天內就找到品類方向和產品主線。我們就把1.0版本的麥香村當作是賈總的又一次營銷。沒有吐槽，哪有關注，沒有關注，哪有流量。也許，這一次，大家又被營（tao)銷(lu)了。

但是，你不是西貝，更不是賈總。他這套快速迭代是基于西貝強大的組織協作能力和產品研發能力。

因此，一開始你就不要選擇復雜，一開始就要找到那個最適合你、最符合市場需求，最有競爭優勢的那個品類，在此基礎上構架你的主產品線。

簡潔其實是最難的，把事情做的復雜是符合人性的，而簡潔是違背人性的。人們喜歡把事情做復雜，把產品做復雜，是基于追求安全感的需要。越是老江湖，越難做到簡潔。尤其在餐飲業，新手為什么反而會容易單點突破，因為他根本沒有能力搞復雜的產品線。

只有品類清晰，產品簡潔，人群精準，渠道流暢，你才有成為品類品牌的機會。

團隊精干互補

精干：

初期合伙人有2-3個即可，任何企業的發展都是階段論，不同的階段配備不同的人才。所謂bp上的豪華團隊，豪華陣容，大多數是講給vc聽的。

我看孫陶然先生的創業36條軍規，其中講到創立一個品牌（企業），基本要走過四個階段，而第一個階段，再牛的人大致都需要兩年的時間來摸索那個從0到1的方向。

因此在這個階段，決策越快越好，決策鏈越短越好；

人數太多，尤其是所謂豪華精英團隊，光是決策成本和決策效率就無比低下，越是豪華團隊，越是精英，就想法越多。

互補：

在今天的餐飲創業過程中，最好的組合是新老組合，跨界組合。

一個懂傳統餐飲運營系統，另一個懂用戶、懂品牌、懂互聯網；

一個是70后穩健壓得住，另一個可以是85、90后思想活躍，最重要是懂年輕人的語言、審美和訴求；

一個理性思維，一個感性思維；

一個善于思考，一個執行力強；

這都叫做互補。

團隊不在于人多，而在于精。最少不要少于兩人，最多不能超過四人。

早期創業最怕按照成熟企業一樣，搭建完美完整的部門架構。這一點，大企業出來的人最容易犯這個錯誤。

早期能外包，就外包。餐飲鏈條這么長，不可能專家人才都出在你們團隊里。這，也違背了常識。

盈利、盈利、盈利

這好像是句正確的廢話。

殘忍地告訴大家，資本的本性就是逐利性，這才是資本的真相。

無論是民間資本、風險資本、還是銀行等融資渠道。他們的共性就是厭惡風險，喜歡利潤。

餐飲業之所以被很多創業者喜歡，不就是因為現金流好嗎？

一般來講，1-10家店規模時，如果你的品類競爭力強，單店模型好，盈利狀況極佳，你怎么會缺錢呢？

很多投資人找到我，問我認不認識誰誰誰，往往這些誰誰誰根本就不想拿投資人的錢，因為他不缺錢，他們的店都非常賺錢，他們有非常好的現金流。

所以，你越是賺錢，就會越有錢追捧，你越是賠錢，資本就離你有多遠就多遠。

記得勝鼎資本合伙人張峰所說：互聯網企業看未來，餐飲企業看過去。而這個過去，我的理解有兩層含義：1.你的過去賺錢能力 2.這個行業過去的本質。

這個話雖不至于那么絕對，但是在餐飲這個傳統服務企業里，無論商業模式怎么變，故事怎么講，品類機遇、單店模型、產品復購率、標準化系統，這些一個也繞不過去。

所以，把你的第一個單店做到非常賺錢，且可以被規模化復制，資本自然會找上門來。

1.簡潔 2.團隊精干互補 3.盈利盈利盈利。

這才是吸引資本的正確姿勢。

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