在疫情這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，有人不戰(zhàn)而“亡”，有人卻越戰(zhàn)越勇，而外婆家掌門人吳國(guó)平屬于后者。6月上旬，紅餐網(wǎng)一行與吳國(guó)平先生在杭州見(jiàn)了面，并進(jìn)行了深度交流。

經(jīng)歷過(guò)非典的吳國(guó)平，知道應(yīng)對(duì)疫情的最佳方案就是蟄伏、等待、有限出擊。可非典那會(huì)，外婆家的門店總共才4家，而如今是近200家。十幾年前非典對(duì)全社會(huì)造成的影響，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有新冠疫情現(xiàn)在這么強(qiáng)。

春節(jié)期間新冠疫情最兇的那會(huì)，天一亮就要支付200多萬(wàn)，8000多號(hào)員工面臨怎么安排，外婆家一下子碰到了很多亟需解決的問(wèn)題。

“我從來(lái)沒(méi)有這么低谷過(guò)，”吳國(guó)平說(shuō)，“其實(shí)外婆家一路走來(lái)雖然有坎坷，總體都算順利，但是這次疫情真的太厲害了。” ?

這位頂著巨大壓力的掌門人深知，不能干等，也不能盲目操作，因?yàn)楸藭r(shí)的每個(gè)細(xì)小動(dòng)作，都可能關(guān)系企業(yè)的生死。

于是在決定暫停絕大多數(shù)門店的營(yíng)業(yè)后，他仍然對(duì)集團(tuán)新創(chuàng)品牌“老鴨集”給予厚望并傾注投入——尤其是“老鴨集”的到家服務(wù)，他隱約察覺(jué)，這可能會(huì)成為外婆家集團(tuán)發(fā)展的新窗口。

01

剛誕生的老鴨集

意外成為“自救爆品”

“老鴨集”是吳國(guó)平團(tuán)隊(duì)“折騰”一年多，在2019年12月份面世的新品牌。相比外婆家其他品牌，它的模式更輕，規(guī)模較小——門店面積300平米左右，只賣一道主菜“老鴨煲”，整個(gè)門店只需要10多名員工，便能兼顧到“堂食”和“到家”業(yè)務(wù)。

△老鴨集的店面環(huán)境

而從它的Slogan，便能看得出它不一樣的使命和定位——“煮熟的鴨子飛到家”，這正是為了填補(bǔ)外婆家離店業(yè)務(wù)空缺而孵化的品牌。

由于剛面世，本還需要花費(fèi)好長(zhǎng)一段時(shí)間來(lái)調(diào)試，卻沒(méi)想到突如其來(lái)的疫情，直接將它推到“戰(zhàn)疫”最前線。??

可誰(shuí)也沒(méi)想到，這只被趕上架的鴨子戰(zhàn)斗力居然這么強(qiáng)，在外婆家最艱難的二月，還能創(chuàng)造出7.7萬(wàn)元利潤(rùn)。慢慢地，這只鴨子越來(lái)越好賣，店里從一天燉140只追加到210只，每天總是提前幾個(gè)小時(shí)售罄，連吳國(guó)平自己下單都好幾次搶不到。

△老鴨集的老鴨煲

“老鴨集”成了困境下的“自救爆品”，不僅贏得了利潤(rùn)，還穩(wěn)住了團(tuán)隊(duì)成員的心。?

02

品牌大變革

聚焦熟悉的浙江美食?

“老鴨集”的成功試水，給了吳國(guó)平莫大的驚喜，更給了他做品牌變革的信心和決心。

實(shí)際上，外婆家集團(tuán)的品牌變革之路從未間斷。

外婆家，這個(gè)集團(tuán)當(dāng)中壽命最長(zhǎng)且認(rèn)知度最高的品牌，顛覆了傳統(tǒng)中餐的表現(xiàn)手法，并曾以“快時(shí)尚”模式占領(lǐng)了市場(chǎng)，引領(lǐng)了餐飲界潮流。

然而隨著時(shí)代的發(fā)展，尤其單品市場(chǎng)的崛起，吳國(guó)平越發(fā)覺(jué)得這樣的模式太重了，他曾經(jīng)在紅餐網(wǎng)的專訪中說(shuō)道：“外婆家這種模式，是農(nóng)耕時(shí)代的產(chǎn)物，靠手工，靠賣勞動(dòng)，又沒(méi)有改變工藝化的東西。”

于是他帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不斷倒騰著開(kāi)發(fā)模式更輕的品牌——2013年的爐魚(yú)、穿越、柴田西點(diǎn)，2015年的蒸年青、鍋殿，2016年的宴西湖、你別走、杭兒風(fēng)……最高峰的時(shí)候，整個(gè)集團(tuán)擁有的品牌不下20個(gè)，且遍布全國(guó)十余個(gè)城市。

他在試，在試，他還是在試——這是吳國(guó)平這些年留給餐飲圈里的總體印象。 ?勇于嘗試的精神固然值得贊賞，但是不斷嘗試也意味著方向的不清晰。

戰(zhàn)線拉得太長(zhǎng)，市場(chǎng)供求關(guān)系又發(fā)生了很大變化，吳國(guó)平終于在2017年提出放慢速度，重新調(diào)整品牌戰(zhàn)略——?

收縮戰(zhàn)線，聚焦做自己最擅長(zhǎng)、最熟悉的東西，同時(shí)得是符合未來(lái)的商業(yè)模式。??

“美食就是屬地文化，只有做最熟悉的美食，才能和別人區(qū)分，才能讓自己更相信自己的產(chǎn)品，才能讓消費(fèi)者相信你可以做好這個(gè)產(chǎn)品。”吳國(guó)平?jīng)Q定把更多精力放在浙江美食上。他也曾經(jīng)對(duì)紅餐網(wǎng)說(shuō)過(guò)，他非常樂(lè)意通過(guò)挖掘家鄉(xiāng)美食來(lái)傳播浙江的文化產(chǎn)業(yè)。?

如今的“老鴨集”，便是他對(duì)杭州經(jīng)典美食“老鴨煲”的致敬，也是他遵從自己內(nèi)心的一個(gè)選擇。?

03

品牌新矩陣

打造四個(gè)極致單品?

因?yàn)橐咔椋麑?duì)商業(yè)模式也有了全新的思考——未來(lái)的餐飲，一定要打破坪效和人效的邊界。

基于這個(gè)判斷，他對(duì)外婆家重新定位業(yè)務(wù)方向，外婆家永遠(yuǎn)開(kāi)100家店，現(xiàn)在外婆家大概還有120家店，要將它進(jìn)行業(yè)務(wù)收縮，收縮后更注重打造品質(zhì)。與此同時(shí)，加大單品品牌的打造，增加離店業(yè)務(wù)的比例。他對(duì)集團(tuán)品牌矩陣做了全新的布局——

以外婆家作為基礎(chǔ)，全力打造“雞、鴨、魚(yú)、肉”四個(gè)單品品牌。??

為什么看中“雞、鴨、魚(yú)、肉”這四種品類呢？在外婆家過(guò)去多年的數(shù)據(jù)中顯示，這四大品類更受消費(fèi)者喜愛(ài)，它們更符合簡(jiǎn)單、好吃、高性價(jià)比、安全的用戶需求。

為什么主攻單品模式呢？吳國(guó)平認(rèn)為單品的模式輕、規(guī)模小、易于標(biāo)準(zhǔn)化，能夠更好地解決餐飲業(yè)存在的兩大核心問(wèn)題——效率和品質(zhì)。?

如今四大單品品牌已初具雛形，“雞”是杭州特產(chǎn)“二帶叫花雞”，“鴨”是“老鴨集”，“魚(yú)”是2013年已面世的“爐魚(yú)”，而“肉”則還在思索中。??

他希望通過(guò)對(duì)單品模式的摸索，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從工廠到門店，甚至工廠到家的全面打通，兼顧門店經(jīng)營(yíng)與離店業(yè)務(wù)，打造顧客的極致體驗(yàn)。

“外婆家+4個(gè)極致單品”，是吳國(guó)平20多年餐飲經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)反思，這也許不是外婆家集團(tuán)的最后一次品牌變革，更談不上成功的終點(diǎn)，但卻是吳國(guó)平眼下最清晰的一條路。??

04

組織大變革

賦能團(tuán)隊(duì)?

隨著時(shí)間的推移，疫情給外婆家的影響也開(kāi)始變得微妙起來(lái)。

疫情給了吳國(guó)平足夠的時(shí)間作深度思考，他終于把過(guò)去該關(guān)卻沒(méi)關(guān)成的門店，勇敢地關(guān)了，而且趁著“品牌變革”，他還同時(shí)進(jìn)行了一件更重要的事——“組織變革”。

“直到2018年，做了20年餐飲的我才突然發(fā)現(xiàn)，做餐飲最重要的是要解決組織問(wèn)題，而不是產(chǎn)品問(wèn)題。在這個(gè)新的階段，只有組織的變革才能推動(dòng)餐飲的變革。” ?去年在接受媒體的采訪時(shí)，他便指出這個(gè)問(wèn)題。

而后他曾嘗試過(guò)大大小小的組織變革，但很遺憾，似乎都沒(méi)有成功，歸根到底還是下不了決心。

如今疫情之下由不得半點(diǎn)猶豫，反倒促使他大刀闊斧進(jìn)行改革 ?，把原來(lái)橫向、集團(tuán)化管理的企業(yè)，變成縱向的三個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，目的就是為了讓外婆家按照現(xiàn)代公司的要求更高效運(yùn)行。

其中外賣事業(yè)部從原來(lái)只有2個(gè)人兼著負(fù)責(zé)，到現(xiàn)在變成6個(gè)人一支隊(duì)伍全職負(fù)責(zé)，而這是為了迎接不久的將來(lái)，實(shí)現(xiàn)所有品牌的上線外賣平臺(tái)。

接下來(lái)的半年時(shí)間，他將繼續(xù)調(diào)整并逐步完成組織變革，并以組織變革再去倒推模式優(yōu)化，以此形成良性循環(huán)，就像他所說(shuō)，“從組織到模式，再回到組織，這可能是我們餐飲未來(lái)的方向。”

05

未來(lái) 希望能帶動(dòng)農(nóng)村建設(shè)?

“如果沒(méi)有變革，外婆家頂多只能慢死，慢慢地等死。”吳國(guó)平很幸運(yùn)，在餐飲創(chuàng)業(yè)的第22個(gè)年頭，在疫情這樣的生死關(guān)頭，不僅理清了之前的思路，還找到了新的火種，并可能燎原。

作為湖畔大學(xué)的學(xué)員，吳國(guó)平深受馬云校長(zhǎng)的影響，他希望自己有一天也能像校長(zhǎng)那樣，為農(nóng)村建設(shè)做出貢獻(xiàn)。 ?

如今的老鴨集就給了他極大的啟發(fā)，“你看，一個(gè)品牌就很有可能帶動(dòng)紹興老鴨、金華火腿、天目山竹筍、山泉水等產(chǎn)業(yè)，如果其他幾個(gè)品牌加起來(lái)，那么能量就會(huì)更大，便能幫助更多農(nóng)村里的人。”

結(jié)語(yǔ)

截至6月上旬，外婆家集團(tuán)的營(yíng)業(yè)額已恢復(fù)七八成。而在未來(lái)，吳國(guó)平也將繼續(xù)探索品牌變革、組織變革，以打造一個(gè)更扎實(shí)、更穩(wěn)健的外婆家，去應(yīng)對(duì)一切的未知。