今年咖啡市場競爭激烈，古茗等茶飲品牌、庫迪、星巴克等紛紛加碼。瑞幸以高速擴店為核心策略，聯營門店貢獻關鍵，營收增長但出現“增收不增利”。瑞幸CEO認為外賣模式非最優解，將回歸自提常態。瑞幸正從依賴自營向“自營+加盟”過渡，能否形成規模與效率雙紅利待考驗。未來一年，對瑞幸至關重要。

今年的咖啡市場正在經歷劇烈洗牌。

《每日經濟新聞》記者（以下簡稱“每經記者”）注意到，年初古茗等茶飲品牌低價布局下沉咖啡市場，暑期庫迪咖啡借外賣補貼獲得喘息機會，10月底星巴克中國出售60%股權并推出“縣城計劃”加碼下沉市場，這些市場行為均加劇了咖啡市場的競爭態勢。

國研網報告顯示，現制咖啡賽道預計到2025年市場規模將接近1300億元。市場仍在增長，但對于具體品牌來說境遇各有不同。伴隨著頭部茶飲品牌加碼咖啡線、低價連鎖加速開店、外賣平臺補貼大戰此起彼伏，作為國內連鎖咖啡品牌第一的瑞幸，同樣面臨行業競爭壓力。

11月17日晚間，瑞幸發布2025年第三季度財報，其報告期內營收同比增長50.2%至152.9億元。值得一提的是，雖然瑞幸的規模仍在快速增長，但這一財季卻出現了“增收不增利”的情況。

圖片來源：每經記者 張建 攝

門店增至2.92萬家，自營店店面利潤率卻顯著下滑

每經記者梳理發現，瑞幸在財報中透露了幾個關鍵點。

首先，瑞幸仍以高速擴店、擴大規模為核心策略。從財報來看，第三季度，瑞幸的門店達到29214家，月均交易用戶破1.12億，這種網絡密度帶來的覆蓋與履約優勢是其最重要的護城河，也是推動營收增長的核心動力。

更值得關注的是，瑞幸聯營門店所貢獻的營收，在瑞幸的收入結構中愈發關鍵。

截至2025年第三季度末，瑞幸聯營門店首次突破1萬家，達到10287家，同比增長39.5%。

聯營模式不僅讓瑞幸的門店網絡更為密集，覆蓋的用戶數更龐大，也給瑞幸帶來了不菲的收入。在本財季，瑞幸聯營門店貢獻收入37.99億元，同比增長了62.3%。加盟收入在瑞幸營收中的占比，從去年同期的23%提升至24.9%。

此外，瑞幸的同店經營數據也有所增長。其中，自營店同店銷售同比增長14.4%，去年同期這一數字為-13.1%。在這一季度，瑞幸的平均月交易用戶突破1億，GMV（商品交易總額）繼續維持約48%的增速，顯示其用戶規模與需求結構仍在擴張。

不過，每經記者注意到，瑞幸的用戶體量、門店數量的高增長并未轉化為更高的盈利能力。本財季，瑞幸自營店店面利潤率由上年同期的23.5%下滑至17.5%，整體營業利潤率也從上年同期的15.5%下滑至11.6%，凈利潤同比微降至12.78億元。

行業人士認為，瑞幸同店經營數據的增長和“增收不增利”的情況均與外賣大戰息息相關。“外賣平臺補貼咖啡奶茶為瑞幸帶來了大量訂單，但這些訂單的利潤不高。”從財報來看，受外賣訂單激增與平臺補貼的驅動，瑞幸三季度配送費用同比暴增211%。

在財報之后的電話會上，瑞幸CEO（首席執行官）郭謹一回應了外賣補貼對咖啡行業帶來的影響。他強調，外賣是“短期增長的重要抓手”，今年外賣渠道的補貼力度在客觀上推動了瑞幸訂單量和客戶數量爆發式增長。

但他認為，外賣模式不是咖啡的最優解，咖啡業務將回歸自提為主的常態，并同時強調瑞幸近3萬家密集的“自提店”與線下履約的長期價值。他表示，隨著補貼開始向精細化方向調整，瑞幸在2026年同店增長會遇到挑戰和壓力。

借“自營+加盟”，能否在規模與效率上形成雙紅利？

在此次財報發布后的電話會上，郭謹一首次公開回應關于“重回美國主板上市”的話題。他表示，公司將持續關注美國資本市場，但對于重返主板上市“沒有明確的時間表”。

實際上，在今年第一季度財報公布后，瑞幸宣布大鉦資本的黎輝重新加入董事會并出任董事長。此后，不少投資者便猜測瑞幸或許會加快在資本市場的行動。其想要在主板重新上市的原因也不難揣測。一位投資人向每經記者透露，瑞幸當前所處的粉單市場，其交易流動性與場內交易存在顯著差距。

每經記者觀察發現，進入2025年，現制飲品行業的競爭態勢加速演變。

年初，古茗等原本主攻茶飲的品牌也切入咖啡賽道，在三四線城市以“奶咖+低價+熟客社群”的模式快速擴張，穩占下沉市場；暑假期間，外賣平臺大戰補貼咖啡奶茶市場，讓擁有8000家門店的庫迪咖啡獲得喘息之機，咖啡價格在外賣平臺的補貼下也來到了5元價格線；10月底，星巴克宣布將出售中國區60%的股權給博裕資本，這是其26年來最大的結構性調整。在本土咖啡的激烈攻勢下，星巴克則被迫調整策略，啟動“縣城計劃”，計劃2026年前在中國新增3000家下沉門店。

在價格戰的推動下，部分玩家原本采用“低價+高頻”策略爭奪下沉市場用戶，然而這一舉措也持續拉低了行業的毛利率。京東、美團、淘寶閃購等外賣平臺的補貼，使得咖啡價格不斷下探，目前3元到5元的現制咖啡已屢見不鮮。

對于行業而言，“以價格換取流量”是難以繞過的階段。對于原本就定位為平價的咖啡品牌來說，極致的低價反而能夠強化消費者對其高性價比的認知。然而，對于旨在實現高端化的品牌，例如瑞幸，盲目跟風降價并非明智之策。

從此次財報來看，瑞幸采取的策略是憑借更廣泛的門店網絡、更強大的供應鏈以及更高的運營密度，去爭奪補貼退潮后行業效率賽道的主動權。瑞幸正從依賴自營門店逐步向“自營 + 加盟”的混合模式過渡，通過加盟擴大觸達范圍，并依靠自營門店把控品牌與運營節奏。

這一策略能否讓瑞幸在規模與效率方面形成雙重紅利？未來一年，或是對瑞幸的重要考驗。

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本文轉載自：每日經濟新聞；作者：王紫薇 ；編輯：魏文藝