2024年11月15日，成都萬象城，達(dá)美樂中國第1000家門店開業(yè)現(xiàn)場，消費(fèi)者排隊(duì)三小時(shí)搶購“千店紀(jì)念款”披薩的場景，與日本東京澀谷區(qū)同日關(guān)閉的達(dá)美樂門店形成鮮明對(duì)比。

這家全球披薩巨頭正經(jīng)歷著前所未有的“分裂”：在中國市場，據(jù)3月27日披露的財(cái)報(bào)顯示，其單店日均銷售額為1.31萬元、同比增長4.3%，年度同店銷售額增速為2.5%。且自2017年第三季度起，已連續(xù)30個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同店銷售額正增長。這些成績，與日本市場172家門店關(guān)閉的消息交織，勾勒出一幅全球化企業(yè)的生存百態(tài)圖。

這種反差在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上更為直觀。數(shù)據(jù)顯示，達(dá)美樂2024年全年?duì)I收43.14億元，同比增長41.4%；凈利潤5520萬元，上市以來首次扭虧為盈；經(jīng)調(diào)整凈利潤為1.31億元，同比增長1394.2%。而其全球業(yè)務(wù)同期關(guān)閉205家門店，日本市場貢獻(xiàn)了84%的閉店數(shù)量。

截至2025年第一季度，達(dá)美樂中國會(huì)員人數(shù)達(dá)2720萬，同比增長78%。通過“接二連三”折扣活動(dòng)（周二、周三比薩七折）等策略，新客轉(zhuǎn)化率提升至35%。截至2025年3月31日，達(dá)美樂中國的會(huì)員計(jì)劃“達(dá)人薈”會(huì)員人數(shù)達(dá)到2720萬人。過去12個(gè)月中，通過官方網(wǎng)上訂餐渠道首次下單的新用戶達(dá)到1260萬人。

達(dá)美樂中國亮眼數(shù)據(jù)的背后，是從2019年至2023年累計(jì)虧損超11億元后的一場復(fù)蘇。而達(dá)美樂復(fù)蘇的根本原因是：多個(gè)首店破圈強(qiáng)化了品牌勢(shì)能、門店規(guī)模化擴(kuò)張且踩中下沉市場、成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整、通過數(shù)字化能力構(gòu)建起技術(shù)護(hù)城河等。

值得注意的是，雖然達(dá)美樂實(shí)現(xiàn)了77%的新市場增速，凈利潤增長14倍，但披薩市場的寒意并未退去。據(jù)紅餐產(chǎn)業(yè)研究院數(shù)據(jù)，2024年現(xiàn)制披薩市場規(guī)模增速從去年的8%驟降至4.2%，創(chuàng)五年新低，而預(yù)制披薩市場規(guī)模僅6.01億元，增速4.35%，顯示消費(fèi)者對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的熱情持續(xù)降溫。

本土化重構(gòu)

當(dāng)必勝客“屈身”向下學(xué)起了薩莉亞，開始在菜單上堆砌牛排、意面甚至烤菠菜、焗蝸牛時(shí)，達(dá)美樂中國選擇做減法。2024年，其核心菜單精簡至32款產(chǎn)品，但每月推出2-3款本土化新品。金沙咸蛋黃嫩雞披薩、小龍蝦酥香嫩雞披薩等爆款，貢獻(xiàn)了35%的營收，火山巖烤餅底上市三個(gè)月即成為銷量冠軍。

這背后，是巧妙的本土化創(chuàng)新。除了榴蓮、咸蛋黃、小龍蝦等中國消費(fèi)者偏愛的口味，還嫁接文化符號(hào)，如在2025年春節(jié)期間推出的“鮑”富福“鰻”比薩，餅底為手工拍制塑造的銅錢之形，寓意財(cái)富滿溢，招財(cái)進(jìn)寶。

更“接地氣”的表現(xiàn)還體現(xiàn)在開店策略上。2024年，達(dá)美樂中國新進(jìn)駐南昌、煙臺(tái)等6座城市，并計(jì)劃2025年新增300家門店，重點(diǎn)布局已進(jìn)入的二三線城市。這一策略背后是麥肯錫的預(yù)測：到2030年，中國66%的消費(fèi)增長將來自下沉市場。

數(shù)據(jù)進(jìn)一步證實(shí)了這項(xiàng)策略的可行性：截至2024年底，達(dá)美樂中國門店數(shù)達(dá)1008家，其中新增長市場占比63.2%，全年凈增240家門店。

2024年，達(dá)美樂中國新增長市場（北京、上海以外城市）貢獻(xiàn)了總營收的61.8%，達(dá)26.65億元，同比增長77%。其還通過首店效應(yīng)迅速占領(lǐng)市場，沈陽首店首月銷售額突破1110萬元，創(chuàng)下達(dá)美樂全球門店首月銷售紀(jì)錄。西安、長沙等地新店首月銷售額均突破500萬元，躋身全球門店銷售前列。

而截至2025年3月底，達(dá)美樂中國在中國大陸45個(gè)城市經(jīng)營1105家門店。在建、已簽約及新開門店數(shù)量已完成全年開店目標(biāo)的近六成。2025年計(jì)劃新增的300家門店中，70%將布局三四線城市。在河南洛陽，達(dá)美樂推出縣域合伙人計(jì)劃，單店投資從一線城市的200萬元降至80萬元，通過簡化菜單、縮短營業(yè)時(shí)間，將單店日銷維持在8000元以上。其還在2024年與美團(tuán)合作開發(fā)縣域版小程序，通過LBS定位推送折扣券，使下沉市場復(fù)購率提升18%。

此外，面對(duì)曾經(jīng)因冷鏈物流覆蓋率不足導(dǎo)致的供應(yīng)鏈短板，達(dá)美樂中國投資5.7億元建設(shè)“蜂窩式”區(qū)域倉配中心，在武漢、成都等新增長市場實(shí)現(xiàn)一城一倉，將原料配送半徑縮短至30公里，配送時(shí)效提升40%。2024年，其供應(yīng)鏈成本占比從2019年的38%降至26.9%，單店日銷突破1.3萬元的背后，是中央廚房對(duì)300種原料的精準(zhǔn)管控。

2024年，達(dá)美樂中國95%的訂單來自線上，其自主研發(fā)的Domino’s Tracker系統(tǒng)，將訂單處理效率提升至15秒/單。更值得關(guān)注的是，達(dá)美樂中國在2024年推出智能選址系統(tǒng)，通過分析美團(tuán)、餓了么等平臺(tái)的外賣熱力圖，結(jié)合高德地圖的人流數(shù)據(jù)，將新店選址準(zhǔn)確率從65%提升至82%。這套系統(tǒng)還被引入印度市場，使新店存活率從55%提升至72%。

過去五年，達(dá)美樂中國的員工成本占總營收比例從40%以上降至2024年的35%，通過數(shù)字化配送系統(tǒng)優(yōu)化，90%的訂單實(shí)現(xiàn)30分鐘內(nèi)送達(dá)，平均配送時(shí)間僅23分鐘。這一效率提升直接帶動(dòng)門店經(jīng)營利潤率從2023年的13.8%升至2024年的14.5%。

更值得欣喜的是，達(dá)美樂中國在2024年與達(dá)美樂總部聯(lián)合開發(fā)全球新品庫，將金沙咸蛋黃披薩等本土化產(chǎn)品推向東南亞市場，首月銷售額突破1000萬元。達(dá)美樂中國的成功正在反向輸出至全球市場。

矛盾式增長

在復(fù)雜的中國餐飲市場，達(dá)美樂的對(duì)手還有很多，面臨的挑戰(zhàn)也依然嚴(yán)峻。

必勝客憑借牛排+披薩的復(fù)合業(yè)態(tài)穩(wěn)居第一，2024年門店數(shù)達(dá)3724家，營收22.6億美元；尊寶依靠性價(jià)比，在三線及以下城市的表現(xiàn)尤為突出，并高調(diào)表示要沖刺萬店，當(dāng)前門店數(shù)已達(dá)2900家，客單價(jià)僅為達(dá)美樂的60%。

本土品牌如樂凱撒、芝根芝底等也在加速崛起。樂凱撒憑借榴蓮披薩單品突破，2024年?duì)I收增長35%；芝根芝底以9.9元披薩切入下沉市場，門店數(shù)突破1200家。此外，冷凍披薩品牌如必勝客宅急送、安井食品等也在搶占家庭消費(fèi)場景，進(jìn)一步加劇市場競爭。

此外，2024年達(dá)美樂中國同店銷售額增速從2023年的8.9%驟降至2.5%，這是自2017年以來的最低水平。在上海徐家匯商圈，達(dá)美樂門店密度達(dá)到每平方公里4家，導(dǎo)致單店日均訂單量從2022年的210單降至165單。這種內(nèi)卷在成熟市場尤為明顯：北京、上海門店數(shù)量占比從2020年的68%降至2024年的37%，但貢獻(xiàn)的營收仍占45%。

其客單價(jià)也從2023年的86.8元降至2024年的82.1元，降幅達(dá)5.4%。這種隱形降價(jià)背后，是新增長市場的結(jié)構(gòu)性矛盾。在合肥、石家莊等城市，達(dá)美樂門店尚未開通外送服務(wù)，導(dǎo)致客單價(jià)較高的外賣業(yè)務(wù)占比不足30%。更嚴(yán)峻的是，2024年達(dá)美樂中國配送服務(wù)收入占比從59.2%降至46.1%，這意味著其核心競爭力——30分鐘必達(dá)服務(wù)正在被稀釋。

此外，盡管達(dá)美樂中國宣稱100%直營，但其門店擴(kuò)張高度依賴區(qū)域代理。2024年，新增長市場凈增220家門店，其中85%由區(qū)域代理商投資。這些代理商為追求短期回報(bào)，擅自調(diào)整價(jià)格、降低原料標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致2024年消費(fèi)者投訴量同比上升27%。

達(dá)美樂中國的逆勢(shì)增長，本質(zhì)是一場刀刃向內(nèi)的自我革新。但狂飆的達(dá)美樂需要思考：當(dāng)門店數(shù)量突破1000家，如何保持單店盈利能力？當(dāng)30分鐘必達(dá)服務(wù)不再稀缺，如何重塑競爭壁壘？如何在規(guī)模擴(kuò)張與盈利質(zhì)量間找到平衡點(diǎn)？披薩賽道從增量爭奪轉(zhuǎn)向存量絞殺，達(dá)美樂的矛盾式增長能持續(xù)多久，尚難給出答案。

（本文轉(zhuǎn)載自：虎嗅網(wǎng)）