在美國加利福尼亞州西南部的洛杉磯，檸季最新一家門店“BOBOBABA”在7月終于正式掛上了招牌，這家店面積超過100平方米，藍(lán)色為主基調(diào)，店內(nèi)鋪設(shè)桌椅空間，主打珍珠奶茶，是檸季首家海外直營門店。

截至目前，檸季已是本土手打檸檬茶品牌海外門店量最多的公司。虎嗅獨(dú)家獲悉，檸季在海外已開業(yè)3家門店，簽約18家門店。其中，已開業(yè)3家門店在美國、馬來西亞、柬埔寨，已簽約18家門店覆蓋澳大利亞、新西蘭、馬來西亞、新加坡。

“全球化不是復(fù)制國內(nèi)。一句話總結(jié)，出海戰(zhàn)略凸顯的是‘節(jié)奏至上’。”檸季創(chuàng)始合伙人汪潔這樣總結(jié)出海邏輯。

值得注意的是，2025年上半年，新茶飲行業(yè)在國內(nèi)開店速度整體放緩，出海目的地已從最早的東南亞趨向美國。出海大戰(zhàn)熱度更甚。有茶飲品牌為搶占美國優(yōu)質(zhì)店鋪位置，甚至不惜支付更高租金。

7月，虎嗅和檸季創(chuàng)始合伙人汪潔進(jìn)行了獨(dú)家交流。

檸季創(chuàng)始合伙人汪潔一直形容檸季出海是小馬過河。檸季的擴(kuò)張節(jié)奏，國內(nèi)與海外像擰了反向發(fā)條。真正進(jìn)入海外市場時，檸季將節(jié)奏把控得非常克制。

國內(nèi)第一家門店開前，檸季就已經(jīng)把3年規(guī)劃5年戰(zhàn)略做完了，出海也是如此。不同的是，國內(nèi)，檸季以 “1.5年500家、3.5年2000家” 的速度擴(kuò)張，而出海，無論開拓哪一個區(qū)域，都比其他品牌慢一拍——先等前輩們試水半年到一年的時間，相對以 “飽和式攻擊” 的慢節(jié)奏定力打磨細(xì)節(jié)。

香港被汪潔視為出海的 “前置窗口”，通過香港市場磨合出關(guān)、清關(guān)流程及團(tuán)隊協(xié)作。2023年，檸季最早去香港開了10多家店后，去年底才去東南亞開店。如今，香港奶茶市場已進(jìn)入升級階段，而東南亞市場的發(fā)展程度相當(dāng)于香港兩年前的水平。

首家海外門店最早則選擇去美國開拓，汪潔親自研究80頁特許經(jīng)營法案，將品牌名改為“BOBOBABA”適配本地認(rèn)知，甚至忍受“一周發(fā)一次郵件”的低效，只為打磨1.0版本的產(chǎn)品與團(tuán)隊。

與汪潔本人偏好追求“快”不同，有一個細(xì)節(jié)是，在檸季內(nèi)部，有些部門工作是不打卡的，設(shè)計部門晚上加班就早上10點(diǎn)上班，汪潔表示，要給團(tuán)隊空間，像呼吸一樣有節(jié)奏。

挑戰(zhàn)則是，在克服供應(yīng)鏈建設(shè)壓力后，檸季整個出海團(tuán)隊正在迭代過程中——不停的面對出海新事物和繁雜流程，更在持續(xù)面臨“效率”壓力。

“畢竟沒有哪里能比在中國開店再快了。”汪潔坦言。

先去的是美國，9個月開出一家店

兩年前，檸季在國內(nèi)快速擴(kuò)張時，眾多茶飲品牌已將出海視為新紅利。2023年1月中旬，剛決定要出海時，汪潔曾帶7個高管去東南亞考察，在東南亞呆了一個月，新馬泰一條龍走訪，最后到達(dá)越南，轉(zhuǎn)了一遍后，做出一個決策：再等等，不著急，把東南亞市場的開拓往后放一放。

“其實(shí)做某種決策時，不是說非常簡單的1+1=2，一定是綜合去考慮外部、內(nèi)部環(huán)境，包括你自己的節(jié)奏是不是能夠準(zhǔn)備好，所以我經(jīng)常提到的一個詞就是節(jié)奏，它沒有什么好與不好，只是你的節(jié)奏是不是適合你？”

最終，汪潔決定，先去開拓美國，并親自負(fù)責(zé)出海業(yè)務(wù)。

今年4月，檸季在美國的首店BOBOBABA低調(diào)試營業(yè)，7月，美國門店正式掛上招牌。而檸季原計劃美國門店開業(yè)的時間是2024年。

在已落地的海外市場中，美國是檸季最早選擇開拓，卻進(jìn)度最慢的市場。去年一年，汪潔往返美國了四趟，一年之間，三分之一的時間都在美國。今年過去半年，已經(jīng)在美國呆了兩個多月。

汪潔看好美國市場的增量潛力：美國是奶茶業(yè)的“發(fā)展中國家”，目前主流奶茶市場以皇茶、貢茶的植脂末產(chǎn)品為主。最近兩年美國茶飲市場已經(jīng)卷起來了，很多茶飲品牌去美國開店，但整體門店數(shù)不多，且集中扎堆在華人區(qū)域。

“當(dāng)我們?nèi)プ霾惋嫵龊５臅r候，一定是把自己定義成餐，定義成飲，而不是像是湘菜這樣某一類中餐，因?yàn)橹灰氵@么一去定義了以后，就把自己做窄了。我們不會定義我們是檸檬茶，是珍珠奶茶，一定是飲。”

在美國市場，從植脂末直接跳到大單品，對消費(fèi)者來講是很痛苦的。用珍珠奶茶培養(yǎng)用戶習(xí)慣、積累運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，通過這個項目建立團(tuán)隊，這是檸季開拓美國市場的考量。

最早進(jìn)北美時，汪潔覺得檸季想明白怎么干了，但很多事情并不是可控的。

出海體感下來，汪潔覺得在美國開店最大的挑戰(zhàn)是效率。汪潔非常喜歡國內(nèi)茶飲門店的快節(jié)奏，剛?cè)ッ绹懿贿m應(yīng)太慢的節(jié)奏。

在國內(nèi)一天能搞定的審批流程，在美國需要郵件來回一周。汪潔剛?cè)ッ绹鴷r天天“發(fā)呆”，想 “今天該催誰”，但又不能急，因?yàn)槟阋鹬禺?dāng)?shù)匚幕鴥?nèi)門店裝修圖紙一周內(nèi)通過，美國要求雙語版本，還需補(bǔ)充施工圖、結(jié)構(gòu)圖，有些工藝當(dāng)?shù)貨]見過，只能從國內(nèi)定制材料海運(yùn)過去。

“但慢也有好處，能逼著你長遠(yuǎn)規(guī)劃——國內(nèi)每天被事務(wù)填滿，在美國反而有大量時間琢磨全球化組織怎么搭建。美國現(xiàn)在只有一家門店，客戶馬上就能給到門店反饋意見，一個細(xì)節(jié)是國內(nèi)會有3分糖5分糖7分糖的選擇，美國則是雙倍糖。不過美國用戶是愿意花時間去等的。”

美國市場規(guī)則復(fù)雜，特許經(jīng)營法案80多頁，用戶口味差異大（更接受甜口、冷飲），必須直營掌控，汪潔坦言連品牌名 “BOBOBABA” 都是反復(fù)測試才定的，就是怕 “復(fù)制國內(nèi)” 會水土不服。

2025年2月，檸季拿下了美國門店的位子，裝修花了2個月，然而等門店招牌審批一直等到7月。這中間，因?yàn)橹谱饕蟛环弦?guī)定被打回來過四次。

第一次被打回來是因?yàn)殚T店招牌名字太長了，然后檸季就把logo和字分開安裝，可是這樣也不行，不可以弄倆招牌，只能弄一個。然后檸季就按照他提出的訴求，照辦改圖紙。

第二次被打回來則是沒有標(biāo)明招牌的重量，制作、安裝公司需要分別寫保證買保險——如果掉下來怎么辦？后兩次被打回來也是因?yàn)橄囝愃频囊?guī)范，例如燈具細(xì)節(jié)。

相比于在美國開一家門店需要6~12個月時間，檸季在美國開店的速度算是快的了。從簽約到開出門店，餐飲品牌大董在紐約曾花兩年時間，而這還沒有算上前期談鋪位的時間。

現(xiàn)在，汪潔的總結(jié)是：“對美國市場的事業(yè)而言，不是以10年為起步，而是10年才入行。”在汪潔的理解下，這些經(jīng)歷都不是坑，是“必經(jīng)之路”。

東南亞，一場速度戰(zhàn)

與美國市場的 “慢節(jié)奏” 不同，東南亞對檸季而言是一場 “速度戰(zhàn)”。

盡管東南亞門店開拓時間晚于美國，但在目前所有海外門店中，東南亞的門店數(shù)量權(quán)重很高。在檸季已開業(yè)的3家店中，2家位于東南亞。（今年1月馬來西亞柔佛新山KSL店開業(yè)、今年3月柬埔寨金邊CG財富中心店開業(yè)，今年4月美國首店“BOBOBABA”開業(yè)）

數(shù)據(jù)來源：檸季

虎嗅獨(dú)家獲悉，在檸季已確址營建門店中，馬來西亞3家（8月底-9月初陸續(xù)試營業(yè)，9月中旬開城營銷）、悉尼1家（預(yù)計10月初開業(yè)）、新加坡1家（預(yù)計12月）、新西蘭1家（預(yù)計11月）。過去15個月，檸季在海外市場無關(guān)店，在海外簽約的18家門店中，馬來西亞4家、新加坡5家、悉尼3家、墨爾本3家、布里斯班1家、新西蘭1家、柬埔寨1家。

數(shù)據(jù)來源：檸季

檸季在東南亞走的是另一條路：借加盟模式下當(dāng)?shù)睾献骰锇榭焖俾涞兀录悠隆ⅠR來西亞率先撕開口子。東南亞和中國飲食文化接近，加盟商儲備充足。

馬來西亞是檸季東南亞的首攻市場：中國與馬來西亞的人均GDP旗鼓相當(dāng)，且馬來西亞華人占比較高。首店先在柔佛州測試模型，后進(jìn)駐柏威年等頂級商場。

檸季海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人董迅透露，“整個東南亞地區(qū)，馬來西亞小紅書的月活數(shù)量是最高的。這反推其成為檸季現(xiàn)在搭建海外矩陣賬號做投放的傳播策略。”

在海外，檸季的開店方法論是 “首店不開核心區(qū)，先測模型”：選擇當(dāng)?shù)嘏琶壳暗饨疠^低的商場，同時覆蓋本地人與華裔客群，降低試錯成本。

檸季香港首店就開在很多人都沒聽過的邊緣地區(qū)大埔。馬來西亞首店未選喜茶、奈雪入駐的吉隆坡 TRX 商場，而是落戶柔佛州。當(dāng)?shù)厝嗽驒幖緢F(tuán)隊反饋，他們并不習(xí)慣在這個新開的商場消費(fèi)。

事實(shí)的確如此，兩個月間隔后，檸季團(tuán)隊再去考察，發(fā)現(xiàn)吉隆坡 TRX 商場的流量沒有那么高了。最后選擇在柔佛州開首家模型店的另一關(guān)鍵理由是——此地有大量在新加坡打工的當(dāng)?shù)厝酥苣┗亓飨M(fèi)，消費(fèi)力強(qiáng)且成本更低，既能測試產(chǎn)品又能覆蓋新加坡客群。

“首店不開在核心區(qū)，先測單店模型”的方法論，這一邏輯源于國內(nèi)已經(jīng)行之有效的經(jīng)驗(yàn)。檸季最早的長沙首店選擇開在長沙核心區(qū)南門口，但位于偏僻地段，面積僅 3 平方米。

汪潔的理解是，“我們一定要測出來到底你是產(chǎn)品型還是地段型。因?yàn)橹皇堑囟涡偷膯蔚昴Ｐ秃茈y復(fù)制。你需要找出來一個值，能夠規(guī)模化，構(gòu)建健康的單店盈利模型。成本高，收入可能會有對應(yīng)的增加，但是給到門店端的壓力就會很大。”

東南亞開拓之路也并非一帆風(fēng)順。

檸季海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人董迅告訴虎嗅，“商場要求很多，設(shè)計團(tuán)隊要求雙語，很多圖紙是國內(nèi)沒有做過的，要重新根據(jù)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣去增加圖紙，很多內(nèi)容甚至沒法翻譯，只能不斷溝通，但我們也會跟招商反向提要求，組成團(tuán)隊去解決問題，落地需要時間。”

“海外商場也在迭代，剛?cè)バ录悠铝牡臅r候，他們對細(xì)分品類是沒有概念的，他的評判標(biāo)準(zhǔn)是我這家商場里有多少家水，他不會看這個水里面有多少家是奶茶，有多少家是咖啡，有多少家是檸檬茶，但現(xiàn)在他們已經(jīng)認(rèn)識到每一個樓層或者點(diǎn)位，該放什么品類了。”

而距離商場作出品類認(rèn)知轉(zhuǎn)變，僅僅只是半年時間。

先保證 “順應(yīng)人性”，再做差異化的邏輯，這也穿插在檸季海外所有流程中尤其是產(chǎn)品迭代。

國內(nèi)消費(fèi)者對“鴨屎香” 有基礎(chǔ)認(rèn)知，但海外直譯令人困惑，檸季索性改成 “烏龍檸檬茶”，加注解說明茶底特色，董迅指出，喝著好喝了，自然就會有人問了。

在東南亞，檸季強(qiáng)調(diào)“本地化融合”，比如在馬來西亞推出按當(dāng)?shù)夭煌赜蝻L(fēng)味調(diào)制的彩虹醬料（而非純沙拉醬）；在美國，因當(dāng)?shù)囟鞖鉁氐汀⒗滹嬓枨笥胁▌樱瑒t測試熱飲。不同地區(qū)共通的一個本質(zhì)是“用本土化語言去講故事”：在東南亞靠“檸檬茶 + 甜筒”的組合撬動穆斯林消費(fèi)群，在北美靠“熱食化”探索非華人市場。

董迅補(bǔ)充解釋，東南亞的馬來西亞地區(qū)穆斯林占比高，初期檸季門店全是華人員工，穆斯林消費(fèi)者沒親近感，后來招了穆斯林員工，加上產(chǎn)品做了調(diào)整——比如推出符合清真認(rèn)證的雪頂、冰沙，買任意飲品加1馬幣換甜筒（當(dāng)?shù)乇苛芎軙充N），慢慢打開局面。

現(xiàn)在，檸季門店中當(dāng)?shù)厝撕腿A裔消費(fèi)各占一半，核心是 “用他們熟悉的產(chǎn)品帶他們嘗試檸檬茶”。

支撐其整套海內(nèi)外擴(kuò)張節(jié)奏的，還有組織層面上的“非典型”團(tuán)隊。

檸季的核心團(tuán)隊一直在“打破行業(yè)邊界”—— 從新浪微游戲前CTO金山負(fù)責(zé)數(shù)智化建設(shè)，到鹿角巷合伙人譚力操盤品牌運(yùn)營。

汪潔覺得，跨界能帶來新思維。 檸季CEO金山是程序員出身，管過600個程序員，用互聯(lián)網(wǎng)思維做數(shù)字化，比傳統(tǒng)餐飲人更懂系統(tǒng)效率；檸季海外業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人董迅是香港雙碩士，開過火鍋店、供應(yīng)鏈廠，懂前端運(yùn)營也懂后端，這種復(fù)合能力很重要。檸季招人不框死 “餐飲經(jīng)驗(yàn)”，更看重 “皮實(shí)、聰明、有韌性”，這些素質(zhì)比行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更通用。

出海團(tuán)隊上，檸季美國團(tuán)隊配置品牌、產(chǎn)品、模式全改了，高管在美國考察待得最久，先搭1.0版本團(tuán)隊；東南亞由經(jīng)理負(fù)責(zé)，配置微調(diào)，團(tuán)隊高管沒有像在美國一樣長期駐場。

但核心都是 “傳承 + 本土化”，總部派核心成員過去帶文化和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)?shù)卣袑俚厝瞬沤鉀Q落地問題。0-1階段不設(shè)KPI，允許團(tuán)隊自由生長。

未來趨勢是頭部聚集和并購潮

針對茶飲出海，汪潔也對虎嗅做出了未來趨勢判斷。以下為實(shí)錄，經(jīng)虎嗅編輯整理：

虎嗅：接下來出海還會忙什么？

汪潔：今年8月，我將去考察巴西和墨西哥市場。我觀察到，美團(tuán)、滴滴平臺已布局墨西哥、巴西市場，具備一定的餐飲外賣基建基礎(chǔ)。

虎嗅：你給檸季出海定的目標(biāo)是什么？

汪潔：給出海過早定目標(biāo)反而會限制發(fā)展的可能性。在國內(nèi)，檸季最早從長沙1.0到上海3.0的組織迭代，圍繞著“能力跟著階段走”。長沙1.0是區(qū)域深耕，拼單店運(yùn)營，到上海2.0是全國擴(kuò)張，建供應(yīng)鏈和中后臺。現(xiàn)在的3.0全球化，更需要的是跨文化管理能力。

但在迭代過程中，肯定會有人跟不上節(jié)奏，早期多個加盟商不適應(yīng)數(shù)字化，但也會有新伙伴加入，這是自然規(guī)律。

虎嗅：對檸季團(tuán)隊來說，出海遇到的最大問題是？

汪潔：出海對檸季團(tuán)隊來說，遇到的所有問題不是問題，只是需要時間。但檸季內(nèi)部最在意的一件事是，“不能丟中國人的臉”——海外開店不只是做生意，還代表中國品牌，第一家店可以炒作爆火，但要讓加盟商長期賺錢，才是根本。美國有人用100萬美金投資單店，檸季沒接加盟合作，因?yàn)槟Ｐ瓦€沒跑通，貿(mào)然接手反而會損害口碑。

虎嗅：你判斷，2025年到未來，整個餐飲的趨勢是什么？

汪潔：頭部聚集和并購潮。

5000家店以上的品牌已經(jīng)越來越多，供應(yīng)鏈、人才、資金都往頭部走，形成閉環(huán)。上市潮后，頭部品牌增長見頂，會通過并購第二梯隊品牌突破，未來2-3年，這種整合會很明顯。茶飲品類紅利期過后，拼的更是組織能力和生態(tài)布局。

虎嗅：檸季接下來的核心戰(zhàn)略是什么？

汪潔：檸季肯定不是一個萬店的模型。出海和并購是檸季接下來的核心并列戰(zhàn)略。

出海方面，檸季會在東南亞持續(xù)開放加盟，美國繼續(xù)打磨直營模型，墨西哥、巴西等市場先考察；并購上，參考丹納赫模式。2022 年，檸季已經(jīng)收購了咖啡品牌RUU，現(xiàn)在RUU有十幾家店正在“猥瑣發(fā)育”，未來則等待團(tuán)隊和模型基礎(chǔ)扎實(shí)了再發(fā)力。

出海對檸季來說是一點(diǎn)一點(diǎn)啃下來的，并沒有說某一個時間節(jié)點(diǎn)特別重要。出海前首先會看當(dāng)?shù)夭栾嫷陌l(fā)展階段和國內(nèi)階段的差異，對比國內(nèi)，不同階段對應(yīng)的主流產(chǎn)品、模型都不一樣，要看他們可能更加喜好的視覺、色調(diào)，和對品類的理解。

一定是你自己去看了以后才有切實(shí)體感，合作伙伴會基于他的視角認(rèn)為你適合，但是適不適合你自己得試一下。

出海和并購這兩件事都急不來，得看時機(jī)——你想收的時候他未必想賣，他想賣的時候你未必需要，節(jié)奏很重要。

虎嗅：多次提到節(jié)奏二詞，檸季的節(jié)奏是什么，您怎么總結(jié)檸季的出海基調(diào)？

汪潔：很簡單。慢慢來，先把 1.0 版本的團(tuán)隊、產(chǎn)品、店型打磨好，比什么都重要。

本文轉(zhuǎn)自：商業(yè)弧光；作者：柳柳