老板們都很辛苦！

每天腦子里想著自己的企業：

· 賽道卷不卷？

· 競爭對手又上什么新產品了？

· 好不容易策劃的新產品，怎么上市就斷貨了？

· 價格戰，跟還是不跟？

· 原材料價格又漲了？

· 好不容易招募一個職業經理人，怎么不太“職業”？

于是，餐飲連鎖的創始人，成了最愛學習的一群人。

我們會在各種大會，商學院，培訓班，創業營中看到他們的身影。

可是，學習多了，新的問題又來了：

· 這么多大咖，講的好像都有道理，可是怎么落地呢？

· 很多知名大廠的方法，我們怎么用著就別扭呢？

· 跟著自己打天下的兄弟姐妹們，和自己的認知差距，越來愈大，怎么辦呢？

說實話，真的太累了！

2015年到2025年，十年時間，我們服務了數十家優秀的連鎖零售和餐飲企業。

從最初不理解/疑惑，到理解，到陪伴學習。我們也收獲了很多經驗和教訓。

以下是我們整理的，可能可以讓老板們，不那么“累”的一些思路：

找到補足自己短板的搭檔

很多創始人，都是產品和研發的天才，也恰恰是這個原因，他/她們才創業成功了。

而類似老布這樣大企業的螺絲釘，往往創業都很慘淡。

但是，當企業越來越大的時候，只是有產品和創意，是不行的。

在適當的時候，創始人一定要找到1-2名核心的搭檔，來分擔自己不擅長，也不感興趣的工作。

這個不是老布發明的，很多管理大師都有類似的觀點。

敲鐘四次的季奇先生也是這么說的。

他每次都是籌備0-1，每次都找2-3個互補能力的搭檔。

敲鐘了，自己都退出了。

連鎖企業無論是麥當勞，肯德基，星巴克，還是7-11超市，最后做大做強的都不是最初的創始人。

所以，何必做自己不擅長，也沒興趣的事情呢？找到值得信任的搭檔，自己少說話，退后一步，不好嗎？

精益創新

企業發展大了，千萬不要亂花錢。

稻盛和夫先生說：“業績倍增，成本減半“就是這個道理。

可惜很多企業，在發展起來以后，都會“造“一下。

精益管理認為“任何現狀都至少有50%的改善空間“。

總有一些可以更省錢的方法。當然，我們不是說不花錢，該花的總是要花的。

那么哪些可能不該亂花呢?

比如：盲目上線各種高大上軟件。

我們就看到有些企業，連基本的進銷存都搞不清楚，就花巨資做SAP。

或者幾十家門店，就搞一個大大的中央廚房。

或者，花費巨大，修建使用率很低的培訓中心。

當然，還有一種浪費是比較隱形的，就是盲目學習。

今天學海底撈，明天學阿里，后天學華為。

這些都是我們的榜樣企業，但是任何成功的企業，其成功的原因，可能是多樣的。

你學習的某個板塊，不一定是這個企業成功的核心要素。

即使是，也可能是在那個企業當時的天時地利人和下的最佳解法，可能現在就不適用了。

比如，有些零售和餐飲企業學習華為的IPD，華為研發的產品是什么啊？可能有一點點可以借鑒。

可是，我們零售和餐飲企業的研發不是更需要敏捷開發和快速試錯嗎？

企業經營的健康指數報表

有了合伙人，有了精益創新，怎么管理呢？

管理的第一步，是了解現狀！

一定要有一套可以衡量企業經營的健康指數報表。

有幾個重點：

1、 之所以叫“健康指數“，就是說不是”績效考核“指標。

否則，有太多麻煩事情。這一篇我們就不展開了，請大家翻一下老布以前的相關文章

2、 健康指數是可以調整的。

就像醫院體檢，兒童，婦女，老年人指標是不一樣的。

我們需要不斷摸索，如何衡量企業管理的狀況。

3、 不要忘了我們的客戶。

比如，加盟品牌，我們的客戶首先是加盟商。

我們的目的就是“讓加盟商賺錢，讓加盟商輕松地賺錢“。那么我們有哪些指標可以證明加盟商滿意了呢？

4、 要多維度衡量，才能更好發現問題。

比如，一個肝功能，有好多指標。

同樣的，一個門店拓展，除了開出來新店數量。

請問新店的投資匯報周期呢？新店建店成本呢？新店的開業籌備時間長度呢？

新店營業周數呢？（星巴克當年看全年新店營業周數，就是為了避免開發部年度密集開店，完成新店門店數量指標）。

再苛刻一點，新店的預估和實際達成準確率呢？（預估低了也不好啊，比如預估低了，如果營業面積不夠，設備產能不足，豈不是浪費了機會）

5、 最后，報表，要可視化。

一目了然看到問題和差距。否則開會念數據，浪費時間。

PDCA是每個職業經理人的基本功

有了指標，有了標準，有了現狀，就有了差距。

精益管理說：問題就是現狀和目標之間的差距。

有了差距，就要解決問題。

分析問題，解決問題，是每一位職業經理人的基本功。

怎么做PDCA，我們就不展開了，有興趣的朋友，可以參加我們的《精益A3管理-豐田版本的PDCA》課程。

講了20年PDCA的老布，應該講的滿清楚的。

如果上過的朋友，可以評論區留個言，鼓勵一下。

補充說明：

1、 沒有問題就是最大的問題。

如果指標都達成了，那么高管就要設定更高的目標。這就是制造問題的領導，特別高級。

2、 干中學。

輔導下屬分析問題，解決問題，就是領導最重要的職責

3、 大中小問題，大問題是跨部門和上級的，中問題是本人的，小問題是隨手解決和下屬的。

每個人都解決自己的問題，向上報告大問題。每個人都PDCA。這個企業威力無比。

成功沒有捷徑，把簡單的招式練到極致，就是絕招！

PDCA就是一個簡單的招式。不過能真正做到豐田倡導的一張A3的紙分析清楚一個問題。

10分鐘把一個問題講解清楚！這就是豐田的絕招。

跨部門流程改善威力無比

企業組織大了，很多部門主管越來越專業。部門墻很多時候，是大家無意為之。往往部門越用力，組織效率越低。

如何改善跨部門的流程呢？

1、 樹立“下一工序是上一工序的客戶“理念。

大家互為客戶，而不是互相牽制的部門。

尤其是總部各個部門，最終都是服務門店的。

如何跨部門梳理流程，請大家學習美國精益研究院前主席約翰·舒克先生的《學習觀察》。

2、 部門一把手，不要考核部門獨立目標。而是和公司管理層一起為公司整體經營負責

3、 成立跨部門的委員會（精益叫價值流工作組）。

如何成立，以及委員會的注意事項，大家可以去看看百勝蘇先生的《正路》。

開會是有效的管理，如果無效是你不會開會

很多組織的會議是浪費。

因為：

1、 沒有分清楚，例會和專項會議。

2、 例會，沒有可視化的報表，念數據浪費時間。

3、 開會沒有做好“PDCA”的分析和行動。

4、 專項會議，沒有可視化的項目進度和任務清單。

想想看，如果問題有可視化暴露，問題的分析有科學的PDCA，會議流程有管理。

你的公司是不是特別高效？

責備下屬的領導是無能的 – 論人性尊重

責備下屬的領導是無能的。

新鄉重夫先生說：“人不是神，人總是會犯錯誤的”。

如果領導寄希望于下屬不出錯。那么領導就是期望下屬是“神“。

老布補一句：“那么領導就是神經病”！

豐田人性尊重的最重要的觀點就是“視人為人”。

所以，下屬總是會犯錯的。

領導的責任就是輔導下屬，優化流程，讓下屬更方便，更高效的完成任務。

在人性尊重的指引下，企業的管理氛圍應該是這樣的：

1、 員工不擔心出錯。所以員工可能敢于設定更高的目標。

2、 優秀的領導不斷提高目標，制造問題。

3、 各級領導不斷輔導員工PDCA，解決問題。提升員工能力，順便提升績效。

以上，如果在你的企業都發生了。

老板，你肯定就不會那么累了呢？因為這個方法，我們已經實測驗證有效。

本文轉自：老布精益經營；作者：老布