近期2023美團餐飲數字化營銷峰會【深圳站】上，羽生智造創始人北北老師受美團邀出席大會，并作了“從門店盈利到品牌長紅的產品方法”的主題分享，分享中提到社會化連鎖化餐飲不到20年短短的時間里經歷了四個時代，讓更多餐飲人知道我們所處的時代為什么變了，北北老師一一敘述了以下幾個驅動時代以及疫情后我們回歸到餐飲元年用什么來驅動我們的新的增長。

06年渠道驅動時代--高端大酒樓

軍政企貼邊高端就掙錢，例如西貝海鮮匯

拿酒樓來說，以前的聚會一般就是大圓桌。一大桌子人，彼此口味可能完全不一樣，因此需要餐廳提供盡可能豐富的菜品，以便于滿足到場的大多數人的選擇。這使得所有酒樓都必須要追求大而全的菜單，以動不動就是幾百個菜品，光是廚房員工都上百號人。

在以商業接待和政務接待為主要消費對象的傳統餐飲時代，高大上的裝修環境和精美的菜品一樣，是吸引客人選擇的重要籌碼，而管理所帶來的有序和服務等，則基本被忽略掉了。

10年開始管理驅動時代--麥肯標準化的培育

麥當勞和百勝的管理系統，原理都是人、機、物的管理，麥當勞更注重人事管理系統，百勝更注重培訓系統，一個認為管好人重要，一個認為培養好人更重要。不管是麥當勞還是百勝的管理系統，都不適合餐企直接“拿來”用，因為它們都是建立在麥肯體量及硬件基礎上的。

眾多餐飲企業像海綿吸水一樣學習快餐巨頭，尤其是快餐品牌，比如真功夫、老鄉雞、鄉村基，哪個品牌沒有想成為中國的麥當勞、肯德基的野心。

餐飲老板好學，麥肯體系課程挨個都會報一遍，回到企業學以致用，然后再把公司高管送去學，整個公司上行下效。老板對麥肯體系的認可程度可謂是崇拜，自認為“請來麥肯體系的人，就一定能做大做強！”

比如有的企業挖來麥肯的高管來公司半個月，結合麥肯體系給品牌梳理出一套運營流程。他給出建議，減掉多余的服務流程，保留點單、上菜流程提升效率，定制化服務體驗全部砍掉，讓服務完全標準化。

剛開始，老板覺得大體系出來的人就是專業，這么快就把服務流程進行了標準化，馬上通知所有門店開始按照標準進行培訓操作。

意外的是，幾個月過下來，餐廳服務差評越來越多，客流越來越少，老板才意識到問題的所在，最后與這位麥肯高管分道揚鑣。

麥肯體系出來的人都被奉為“大神”，為何在與企業磨合過程中會出現這樣的問題呢？

01. 骨子里快餐基因不匹配

麥肯體系出身的管理人員，在專業領域里算是精英，熟知整個流程，能夠最大程度的提升效率，能快速接手運轉品牌，但改變不了的是從骨子里既定的快餐基因。

從服務角度來看，快餐基本是沒有服務的，服務員只負責點單，而如今手機和自助點單基本可以替代人工點單。

但中餐與快餐不同，從等位、落座、點單、買單到送客，每個節點都需要服務，這是中餐與快餐模式完全不同的地方。

這就好比讓西餐廚師做中餐，他根本做不來。因為骨子里基因就決定了大家的出品不同，做法不同。

02 .企業連鎖規模不匹配

如果把麥肯體系的基因，直接照搬至幾家店、幾十家店是會因理念不合而“摔跟頭”的。

從體量上看，麥當勞、肯德基在全國擁有幾千家店，與大多數傳統餐飲幾家店、幾十家的規模相比，體質和規模完全不匹配，很難發揮作用。

回過頭再看，麥肯體系是好，但并非適用每家企業，怎么樣結合自身企業基因和發展，制定出更適合企業發展的模式，才是各位餐飲人應該思考的。

12年紅利驅動--ShoppingMall跑馬圈地紅利期

摩根士丹利發布了一份名為《消費2030：“服務”至上》的報告，報告指出到2030年，中國的消費格局將發生巨大變革。中國消費市場將從2020年以年輕人為主力過渡到2030年以家庭需求和退休計劃為主力的形態。

這樣的格局變化，背后的支點正是人口的變化，到2030年，人口分布最集中的兩個年齡段分別是35到44歲和55歲以上。仔細算來，屆時的消費主力將會是85后到95前以及75前這兩代人。

而90、00后是一群怎樣的消費者？這一代年輕消費者絕對是富足的一代，從出生開始就吃到了經濟快速發展的紅利，物質豐沛之下，他們在消費上就有了一定的選擇權， 這也就讓他們的消費觀更為“理性”。

這里的“理性”決然不是指產品的性價比，而是指90、00后在消費前會更加注意挑選，相較于直接買，他們更喜歡逛著買，享受購物的過程，而不是商品本身。而且，不同于70、80后看重品牌與品質，90、00后更在乎“顏值”。

此外，90、00后這一代人是獨生子女的獨生子女，而且還是第一代也是最后一代獨生子女，這就造成了這一代人比哪一代人都更“孤獨”，所以，90、00后更喜歡從同齡人身上獲得共同感，社交就必不可免的成為了他們生活中很重要的一部分。

14年開啟資本驅動—跨界講故事

2012年后移動互聯的興起，它給社會帶來最大的改變，是消費者接受信息的渠道和載體發生了革命性變化：曾經需要通過報紙和電視這些大眾傳媒才能獲取的資訊，突然可以從個人自媒體那里了解，而且可以更快更及時地了解到當下正在發生的事情，這徹底改變了很多曾經的商業模式。

餐飲行業正是一個因為移動互聯網而發生翻天覆地變化的行業，隨著很多傳統老品牌快速衰敗的同時，市場上崛起一大批新興的餐飲品牌，而且整個餐飲市場都在發生巨大的變化：餐飲由曾經的“大而全”快速地過渡到“小而精”，通過資本的驅動能在門店開店速度和營銷上不斷加持，蓄勢能量。

在移動互聯大潮推動下2012年以后新成長起來的餐飲品牌，他們不管在其他方面有多么不同，但大家都有一個共同點，那就是全都擅長于營銷。

通過資本加持和移動互聯的包裝，讓當時還處在傳統思維下的餐飲行業受到劇震，新的思潮讓無數餐飲從業者心潮澎湃，摩拳擦掌準備開拓新時代。開著奔馳送煎餅的噱頭在當時也起到了超群的營銷效果，可惜餐飲品牌要成功，只會營銷顯然是不行的。

黃太吉、雕爺牛腩等網紅品牌失敗的原因有很多，但其盈利模型的不確定性必然是其中最重要的原因。

疫情后模型驅動—餐飲元年

疫情也給餐飲行業格局帶來了直接影響，甚至直接推動了餐飲行業洗牌。頭部品牌因抗風險能力更強而存活，提升了行業資源集中度，加速了品牌連鎖化的發展。而中小餐飲品牌的生存土壤已經開始被擠壓了。過去那種傳統的、小而美的餐飲店已經肉眼可見的減少，受到資本青睞的，標準化、可復制、品牌化的餐飲連鎖品牌正在逐漸占領市場。

餐飲人將回歸到最源點思考：

單店怎么掙錢

產品如何做結構

品牌體驗的網兜感

疫情給餐飲人按下了暫停鍵，但同時也發現了很多餐飲人清零后更注重自己的單店盈利模型是否可以走到更多渠道和場景，餐廳的產品結構如何吸引更多的復購，品牌不只是口號和LOGO，更多關注用戶在一次次體驗和互動中的價值等等，如果說以前開店還有賭和幸運的成分，現在將更追求開店的科學性。

本文轉載自羽生智造，作者：邊江