一家冰淇淋公司的14年供應鏈長征

成立前13年，野人先生只開了100家店，但今年前8個月就開出了600多家店。這不是戰略轉變，而是“蓄謀已久”的增長計劃。

新茶飲為現制冰淇淋行業鋪就了一條增長之路，野人先生的成長是一場消費習慣的遷徙。

開拓賽道的人不一定是收割果實的人，但野人先生仍然希望自己是行業開拓者，就像星巴克之于咖啡，喜茶之于新茶飲。

野人先生的總部，藏身于北京市豐臺區一棟老舊的辦公樓里。簡單甚至略顯簡陋的裝修，很難將它與售價30元的中高端意式冰淇淋Gelato聯系在一起。

公司最大的一間會議室也是創始人崔漸為的辦公室，他與另外兩位聯合創始人平日里圍坐在一張1平方米左右的桌子上辦公。

會議室的另一端是一張長桌，墻上掛著一幅巨大的表格，記錄著野人先生所有北京自營門店過去一年銷售額的走勢，絕大部分數字都是兩到三位數的同比增幅，它們被劃分成了“特野、一野、二野……”

“運營門店就像打仗一樣。”崔漸為說。

這張表格已經很久沒有更新了，隨著門店數的快速增長，為了更好管理開店和管店，野人先生切換了新的系統，用飛書把管理搬到了線上。

2024年，野人先生打響了增長戰役，一年內開了300多家店，今年前8個月又開出了600多家店。崔漸為透露，到9月底，已開出門店將會超過1000家。

與之形成鮮明對比的是，這家誕生于2011年的公司在成立的前13年里只開了100家店，甚至在開店之前還先做了牧場。

9月中旬的一個下午，雪豹財經社等受邀來到野人先生總部，與創始人崔漸為聊了聊這家公司的成長故事。

用13年時間從0做到百店，再用不到兩年沖刺千店，對崔漸為而言，這并非戰略轉變，而是“蓄謀已久”的增長。之所以把開放加盟的時間節點選在2024年，是因為看到了現制冰淇淋爆發的最佳時刻。

“野人先生從一開始就是奔著千店萬店去準備的，從創業之初就沒想過只是做個小生意。”崔漸為告訴雪豹財經社，他將2024年視作“冰淇淋元年”。

就像喜茶在2012年開出第一家店，開啟新茶飲時代，野人先生試圖在2024開啟一個“手工現制冰淇淋連鎖店”的新時代。

前端喜茶，后端蜜雪冰城

在成立的前13年，野人先生主要做了兩件事：供應鏈和單店模型。

創立野人先生前，崔漸為就職于一家意大利基金公司，在工作中結識了意大利冰淇淋大師Angelo Belgrano。Angelo不僅在意大利當地經營著自己的冰淇淋店，也為全球各地提供冰淇淋的專業咨詢。

受Angelo的影響，崔漸為開始對傳統意式冰淇淋產生濃厚的興趣。

人們常說的冰淇淋（Ice Cream），是傳統冰淇淋工藝傳入美國后工業化的產物，通常用來指代美式冰淇淋。Gelato則講究用純天然的牛奶、水果、堅果等原料，通過低速攪拌形成更加綿密的口感。

2011年，崔漸為辭去工作，拿出所有積蓄開始籌備創業，打算將Gelato帶到中國，第一站選在了北京。

在開冰淇淋店之前，他先做了一件事：養牛。“要做出我心目中最好的冰淇淋，就必須從養牛開始。”崔漸為告訴雪豹財經社。

對養牛一竅不通的崔漸為花兩年時間，說服一位中國農業大學的養牛專家加入公司，來解決供應鏈源頭的問題。

生牛奶必須在短時間內進行巴氏殺菌處理，于是野人先生建立了自己的牛奶殺菌工廠，確保自家牧場產出的牛奶在2個小時之內進行殺菌處理，從而安全地配送到每一家門店。

設備是另一個難題。早年間，野人先生門店使用的意大利進口手工冰淇淋設備，一整套成本約50萬元，很難做到大規模開店。崔漸為閱讀了大量文獻，做了全套設備的國產化研究，“現在我們的冰淇淋設備的成本已經降到五六萬元，是最開始的十分之一”。

創業伊始，野人先生就把供應鏈做得很深。崔漸為從創業之初就沒想過只做一個地方性的小眾品牌，他的目標是全國化、連鎖化甚至全球化的品牌。他早就篤定一個趨勢：有人的地方就會吃冰淇淋，而冰淇淋的消費只和經濟發展正相關，和氣候、溫度、飲食習慣并沒有直接關系。

野人先生要做的，就是在機會來臨前做好準備，包括完整的供應鏈體系和單店盈利模型。

野人先生用13年時間逐漸形成了一套相對成熟的單店模型，內部稱之為“1357”：選址在購物中心一層的喜茶、霸王茶姬等茶飲品牌隔壁、3小時原料配送圈、面積50平方米左右、7000元坪效。

崔漸為告訴雪豹財經社，野人先生的商業模式就是“前端喜茶，后端蜜雪冰城”。“前端講調性、講用戶體驗，后端做扎實的供應鏈建設。餐飲企業殊途同歸，品牌加供應鏈就是壁壘。”

接棒新茶飲的最好時機

2024年，野人先生開始快速擴張、進入消費者視野時，很多人并沒有意識到，這是一家已經成立了13年的公司。在大量品牌迅速躥紅、又在短時間內泯然眾人的今天，能存活10年以上的本土消費品牌并不多見。

之所以選擇這個時間點，是因為餐飲市場出現了一些微妙的變化。

艾媒咨詢數據顯示，2024年中國冰淇淋行業市場規模1835億元，預計到2030年將進一步增長至2334億元。

在這個近2000億元的市場中，以伊利、蒙牛、聯合利華旗下和路雪等為代表的工業化冰淇淋占據了超1500億元，但在整個2024年，它們并沒有明顯增長，甚至有些出現了下滑。

與之相對，線下冰淇淋門店卻在瘋狂擴張。2024年，DQ開店約500家，波比艾斯開店600多家，野人先生開了400家新店。

消費者的習慣正在潛移默化地轉變。

“培養消費者的消費習慣是最難的，需要數十年。”在崔漸為看來，線下冰淇淋門店消費習慣的建立，得益于新茶飲的快速發展。

新茶飲狂奔十年，消費者已經習慣了在商場買一杯奶茶或咖啡，邊喝邊逛，而冰淇淋和茶飲的消費場景高度相似。

“2024年這個時間剛剛好。早一點，消費者的注意力還在茶飲上，去年消費者對茶飲消費熱情開始消退。”野人先生決定開放加盟。

憑借“當天現做，拒絕隔夜”的產品定位，以及每克冰淇淋只有哈根達斯二分之一、Venchi三分之一的定價，野人先生在短時間內吸引了大量加盟商，一年多時間從百店擴張到千店。

新茶飲培養了大量成熟的加盟商，野人先生順勢將加盟門檻設定為“3年5店”，即3年加盟經驗，且經營過至少5家奶茶店。崔漸為告訴雪豹財經社，截至目前，除個別選址失誤的門店外，野人先生幾乎做到店鋪“0虧損、0閉店”，加盟商的投資回報周期被控制在一年半內。

同時，野人先生對選址有嚴格要求，即將租金控制在較低水平，比大多數開在商場里的飲品品牌高出5～10個點左右的利潤空間。

“我們的底線是，哪怕未來行業紅利期結束、銷售額下降，野人先生依然是一家值得加盟商投資的門店。”崔漸為希望，所有加盟商都能以10年的時間周期來開店。

開拓者不一定收割果實

憑借扎實的供應鏈建設和成熟的單店模型，野人先生迅速做到了千店規模。下一個問題是：如何同時管理好遍布全國的1000多家門店？

為確保門店售賣的都是當天現做的冰淇淋，野人先生從去年開始推廣晚上9點后買一送一的活動，目的是盡可能地降低損耗。

但此舉有兩個難點。其一，很多加盟商不愿意低價處理；其二，不能讓沖著優惠來的消費者買不到。這要求有一套嚴格的監管流程，也要有在短時間內少量制作冰淇淋的能力。

為此，野人先生設立了一套線上線下結合的監督機制，門店每天關門前要在攝像頭下展示庫存有沒有按照規定銷毀，舉報一次違規行為，獎勵1000元。就這樣花了半年多時間，才實現了活動的全面推廣。

這也讓崔漸為第一次意識到，自己不是在運營一家小公司，而是在指揮千軍萬馬。與此同時，創始團隊觀察到，飛書在頭部茶飲品牌中有超高的滲透率，像是霸王茶姬、蜜雪冰城、茶百道等。

從去年開始，野人先生開始用飛書進行門店和公司內部管理。通過飛書的多維表格功能，野人先生實現了開店流程全程的在線管理，從簽約到開店每一個環節的任務、責任人、時間節點都清晰可見。

對于加盟商經常問及的裝修標準、設備清單等相關問題，飛書的知識問答功能也可以進行實時在線回答，即便是新團隊也可以在短時間內上手。

此外，野人先生還在飛書上搭建了“天網”稽查系統，線下的稽核專員可以隨時上報問題，系統會自動派單給店長，超時未處理的問題會自動上報。

在使用飛書前，野人先生的員工每周都會將當周的經營數據、參數匯總成各種Excel表格，通常要花四五個小時來處理這些數據。而通過飛書的多維表格，可以大量減少數據處理的重復性工作，提高總部和門店的協同效率。

成長為千店品牌、被置于聚光燈下后，野人先生面臨的挑戰不僅來自內部管理，外部壓力也隨之而來。

剛剛過去的8月，是崔漸為創業以來相對煎熬的一個時期，一則野人先生計劃上市的傳聞讓他疲于應付。“我們的規模還太小了，離上市還很遠。”

現制冰淇淋行業發展很慢。過去十多年，一直有資本向野人先生遞來橄欖枝，但他都拒絕了。他認為，融資、IPO應該是水到渠成的事，但現在還不是時候。

比起融資、擴張，崔漸為認為，野人先生肩負著更大的使命——培養中國人的高品質冰淇淋消費習慣。就像星巴克用了幾十年培養了中國人喝咖啡的習慣，喜茶改變了中國人喝粉末沖泡奶茶的習慣。

但他也坦言，現制冰淇淋賽道日漸火熱，野人先生也面臨愈發激烈的競爭，未來是否會陷入價格戰的泥潭還未可知。

“開拓賽道的人不一定是最后收割果實的人，要有一種自覺的責任感：你的每一個策略都可能影響行業發展，過早的價格戰對行業是不利的。”

受訪當天，崔漸為穿了一件黑色T恤，胸前印著一行字：Pragmatic Romanticism（務實的浪漫主義）。做行業開拓者，是野人先生浪漫主義的一面，但它也準備迎接每一場挑戰。

本文轉自：雪豹財經社；作者：瀚星