無論對于時間久遠的一些老品牌，或是一些新創品牌來說，“門店規?！辈恢獜暮螘r始，變成了一種執念。很多餐飲創業者，不管是否對接了資本，都會輕易喊出——三年五百家店、五年百城千店、十年布局全球這種標配式愿景。

在鹿鹿看來，對于餐飲的規模，創始人想開多少店，可能是感性沖動，市場到底需要有多少店、餐企自身到達的能力程度，更需要的是理性思考。因為，規?；瘮U張，也是有瓶頸的。

本周及下周，我們來聊聊餐飲規模這件事。

從2011年到2019年，深圳海底撈門店發展??

本周我們將海底撈火鍋作為一個案例，進行簡析。拋開各種專業的金融數據不談，站在一名深圳消費者的角度，鹿鹿談談在海底撈消費，隨時間產生的變遷軌跡。

從2011年底，海底撈深圳首店（友誼城店），到2016年底為止，5年時間，海底撈依次在羅湖、福田、南山、寶安、龍崗、龍華開出7家門店，基本上一個區，只有一家。也就是說，一家海底撈，做的是全區消費者的生意。鹿鹿一般會就近選擇，去漢京國際的門店就餐，基本不分高峰期或非高峰期，因為除了晚上10點以后，平均排隊時間都在1.5——2.5小時之間。

2017年開始，海底撈步入高速擴張期，兩年多時間，深圳開有28家門店。 ?前不久方大城門店開業了，鹿鹿在過年期間去了兩次，晚高峰排隊時間在0.5——1小時。九點多出來時，早已沒人排隊。

2018年，海底撈港交所上市，開店再一次提速，預計年底可達千家門店。 ?兩周前，鹿鹿家旁的社區購物中心三樓，海底撈新店已經打圍，以后吃海底撈就在家旁邊了，預計就餐排隊時間可以在半小時以內。

同區域客群不增加，多門店會產生分流??

川式火鍋的消費者分為兩個群體：吃海底撈的，與不吃海底撈的，這兩個群體都較為頑固且具有粘性。

每新開一家店，都可能會對原有門店（同區域）造成分流，如果吃海底撈這個群體的基數，沒有有效增長，而不吃海底撈的群體，沒有轉化為粉絲，那么門店開的越多，分流可能越嚴重。 ?

原先，當做整個區的消費者生意時，消費會出現“主動滯后性”。 ?比如：本來7點要吃晚飯的，為了等著吃海底撈，可以拖到9、10點；周末排隊太兇，就放在工作日吃；周一排的太久，周二就早點拿號……于是，周一到周日，接近于全時段高峰期，門店的有效經營時段，可以從早10點到凌晨2點，甚至在凌晨兩點，夜場活動結束后（周末），還能迎來一個就餐小高峰。

隨著門店增加，這種“滯后性消費”，逐漸被“實時消費”取代，排隊時間縮短，排隊時段變少，回歸到餐飲經營正常的波峰、波谷。而有效經營時段的減少，意味著22小時經營的海底撈門店，在平峰時段面臨各種效率上的壓力。 ?

打個比方，假設某區域消費者基數比較可觀，且愛來吃海底撈的人多，由一個門店承接，可以產生不錯的盈利?，F在由5個門店，同時承接的時候，就產生明顯分流，變得每個店都可能“吃不飽”，這還沒將競爭因素（同品類其它品牌，以及同時段其它品類品牌）考慮在內。

開店速度不等人，調整考核晉升機制??

鹿鹿還觀察到，隨著海底撈門店的增加，門店一線服務人員的入職時間越來越短。 ?每次跟服務員聊天，會問他們在海底撈做了多久，以前服務員短則3、4個月，長的有入職半年，現在詢問服務員，基本上都是入職兩個月以內，而晉升規則也有調整。

這個可以理解，門店的擴張必然帶來大量的人員需求。時間緊，任務急，這些對原有的培訓體系、晉升體系、甚至品牌文化的沖擊，最終都會體現在門店上。 ?隨之產生的，一線員工工作狀態以及專業度的不穩定性，已經開始顯現，食品安全風險也呈幾何倍數增長。這對于，品牌認知偏重于服務端的海底撈來說，將會是不小的挑戰。

具有優勢的低租 ?金和24小時通道 ?? ??

深圳的海底撈，絕大部分選址在購物中心，因為品牌優勢，門店一般可以簽長約、低租金，還有商場提供的24小時通道。

這種租金成本占比，相對于其它餐飲品牌來說，是完全“不合理”（也不可能）的，而這種不合理源于其能夠“不合理”地產生引流與聚客能力，為商場所看重、需要。 ?

如果未來，隨著門店增多，單店來客數下降，聚客效應減弱，低租金成本是否還能延續，這一點值得思考。同時，海底撈是較早涉足外賣的火鍋品牌，而且還是獨立外賣，可以把它理解成為，對門店產能不足時的有效補充。但在門店數增加，產能充足之后，外賣是否還需獨立存在，能否提供足夠的營業占比，這也有待觀察。

火鍋品類，是餐飲行業第一大品類，海底撈，是該品類中的頭部品牌。同時，它處于高速擴張期。對于餐飲創始人來說，是一個很好的觀察對象?？纯催@個標桿，在規模增長的同時，到底會發生哪些問題，將如何去解決，對品牌帶來什么影響。我們也可以通過對它的觀察與思考，調整自己對發展規模的預期，加深對于餐飲規模這件事的理解。

下周鹿鹿會從其它角度，繼續跟大家聊餐飲品牌與發展規模這個話題。