不久前鹿鹿與掌柜攻略的餐訪團一起，走訪了喜茶在深圳的幾個門店。回來后腦中出現(xiàn)很多思考，鹿鹿覺得有必要將自己所思、所想記錄下來。也從鹿鹿自己的視角出發(fā)，理性、客觀地去看這個備受關注的品牌，與大家一同分享。

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餐訪所見與所思

水吧

喜茶的整個吧臺，根據(jù)員工動線和制茶流程，已經(jīng)被拆分成不同的功能模塊—做到定人、定物、定崗，專人專職。從外部看，就像一個快速運轉(zhuǎn)的出茶機器，每一個組件都是高效熟練地重復性操作。這樣的SOP設置，是為了將人為因素的影響降到最低，保證出品的穩(wěn)定性和一致性；

空間

在空間體驗感的打造上，喜茶可以說是同品類中的先行者，也是現(xiàn)階段喜茶品牌理念的主要輸出方向。根據(jù)門店設定、選址、商圈等因素，空間分為“標準店”、“白金店”、“黑金店”等模型。通過空間向消費者傳遞一種“靈感和禪意”，這是它除產(chǎn)品外的另一個品牌差異點；

細節(jié)

喜茶的門店空間里，充滿了對細節(jié)的關注，嘗試將傳統(tǒng)茶飲文化進行時尚化和現(xiàn)代化的輸出。圍繞著產(chǎn)品，用文字、圖片、說明性物料、擺件、器皿、插畫等等方式告訴消費者，他在喝一杯什么樣的茶，以及教他們?nèi)绾魏纫槐玫牟瑁?/p>

模式

喜茶除了標準門店模式，還有喜茶LAB和喜茶熱麥兩種延伸模式。喜茶LAB是一種茶飲+品鑒+產(chǎn)品實驗室的深度體驗模式，喜茶熱麥是一種茶飲+烘焙的雙業(yè)態(tài)模式。可以看得出，喜茶團隊在經(jīng)營模式上一直嘗試探索、創(chuàng)新；

產(chǎn)品

消費者的口感喜好無法統(tǒng)一，但是原料的優(yōu)劣可以被感知。喜茶的產(chǎn)品極致主義，帶有強烈的創(chuàng)始人基因，也是它能被很多消費者喜愛的根本原因。在各種“網(wǎng)紅”、“營銷”、“排隊”的標簽下，關注者往往會忽略一個最簡單的道理—消費者是最精明的，他們喝的出一杯70%毛利率和一杯50%毛利率茶飲的區(qū)別。

鹿看喜茶之“機遇”

鹿鹿認為餐飲品牌有兩個天花板，一個是品類，另一個是創(chuàng)始人。品類的天花板影響的是市場容量與接受度，而創(chuàng)始人的天花板決定了品牌的未來和存亡。

在今天，任何一個餐飲商業(yè)行為，不管是設計、模式還是產(chǎn)品，甚至整個門店模型，都很容易被山寨者全盤照搬。在鹿鹿看來，喜茶最核心的優(yōu)勢，是它創(chuàng)始人/創(chuàng)始團隊擁有的老餐飲人式的原始基因（死磕產(chǎn)品）+ 新餐飲人的前瞻性思維（創(chuàng)新探索）。他們愿意成為一個行業(yè)的“顛覆者”，重塑茶飲品類價值；他們也是這么做的，所以我們看到了一個“think different”& “do something different ”的喜茶。

我們可以通過觀察其發(fā)展路線和行為軌跡，推導出喜茶創(chuàng)始團隊的思維和認知，對它成為“現(xiàn)象級”品牌的影響：

??近乎于偏執(zhí)的產(chǎn)品主義：產(chǎn)品是餐飲的根本和原點，產(chǎn)品價值是顧客消費的直接動因；

??以空間體驗為導向進行品牌塑造：空間成為傳達載體，以及品類品牌化和差異化的著眼點；

??對接資本獲取多樣化資源：謹慎發(fā)力，提升品牌勢能，為一線城市拓展鋪墊；

??城市布局節(jié)奏：三線城市發(fā)跡》一線城市發(fā)聲》珠三角、長三角、北京做透》二線城市下沉；

??多模式探索延伸：在原有模型上進行創(chuàng)新嘗試，為第二代喜茶做戰(zhàn)略儲備；

??加速重點區(qū)域開店：分流排隊客群，讓常態(tài)化的長時間排隊成為歷史；

??針對目標客群營銷傳播：在成本可控的情況下進行多渠道的有效傳播；

??創(chuàng)建系統(tǒng)壁壘：從供應鏈直采/到產(chǎn)品無障礙迭代/打造多種門店模型/設計可復制SOP吧臺/品牌文化輸出/科學的運營體系/足夠體量的線下終端……喜茶正在試圖打造一個難以被山寨的高壁壘系統(tǒng)。

我們經(jīng)常思考一個問題，為什么大部分網(wǎng)紅餐飲品牌的壽命都很短暫？在鹿鹿看來，因為他們往往在“虛假成功”的光環(huán)下，失去了對市場/消費者/自身的持續(xù)思考，從而作出錯誤的戰(zhàn)略決定。而喜茶在品牌勢能如日中天的情況下，還能夠保持一定的理智，一路糾錯和迭代自己，著實不易。也正是這種認知力和行動力，才能構(gòu)成真正的品牌競爭力和生命力，才會難以復制。

鹿看喜茶之“挑戰(zhàn)”

A.超前的嘗試

模式創(chuàng)新是一把雙刃劍，特別是在飛奔發(fā)展階段，容易牽扯有限的精力。

以喜茶熱麥為例，不論是食材，還是制作工序，茶飲跟烘焙是兩個完全不同的餐飲業(yè)態(tài)（而喜茶又選擇了烘焙行業(yè)里最難的一個模式：前店后廠+自制酵母+純手工烘焙）。這種模式，需要很大的資源投入，同時又過于依賴面包師的跟個人能力，很難具備穩(wěn)定性和可復制性。

再看看喜茶LAB的模式，希望將茶的體驗屬性引入門店當中。在鹿鹿看來，現(xiàn)階段去將這種體驗和已經(jīng)非常時尚化（同時也緊張化）的空間、場景去結(jié)合，存在一些難點。咖啡跟茶飲消費需求路徑，因為品源文化的因素，是相反的兩個方向。咖啡消費是一個自下而上，從功能性咖啡--精致咖啡--鑒賞咖啡的發(fā)展過程；而茶飲則是自上而下，從鑒賞茶飲--精致茶飲--功能性茶飲的發(fā)展過程。品鑒體驗如何更有效落地？值得再思考，也需要時間去測試。

B.陣痛的不只顧客

如果說排隊是喜茶發(fā)展的陣痛，這種陣痛不止是影響了顧客，也影響了員工。

SOP水吧的設置固定了員工的位置，同時也限制了員工的激情。認真觀察下，每個人為了快速出茶，不停地高強度重復工作，默不作聲、一絲不茍，生怕自己的速度慢了，拖累別人被責備。在鹿鹿看來，他們的組合更像是一部機器，而在星巴克消費時，整個水吧內(nèi)部更像一個協(xié)作的團隊。

而現(xiàn)在喜茶需要考慮的，是品牌理念跟企業(yè)文化的輸出如何對內(nèi)、對外并行。餐飲品牌最終還是以一線員工為媒介，向消費者傳達，從而形成一個更加立體的可感知體驗。當大家只能埋頭做事的時候，喜茶想塑造的品牌體驗感，就只能停留在視覺層面。

C.品牌在表達什么

在鹿鹿看來，喜茶成功的基因在于產(chǎn)品。雖然爆發(fā)期它的表征都指向網(wǎng)紅品牌，但一個如此死磕的團隊必定想走的更遠。但就目前來看，喜茶的品牌體系并不完整；也因為在一個高速迭代變化的過程，很多表達有所沖突，只是暫時做到和諧共存。事實上，它從品牌理念-視覺表達--空間體驗--品牌傳播，表達不夠一致，缺乏了一條強有力的主線。因此我們看到，屬于品牌的酷、潮范兒、禪意等，還在發(fā)生著“沖突”。而僅僅依靠空間打造，并不能形成較為長久有效的品牌差異化（這正是最好抄襲的地方）。

相信在現(xiàn)階段高速擴張后，品牌的完整升級將是下一代喜茶需要解決的核心問題。在這個過程中反應出的所有問題，通過對趨勢、對消費者更深刻的理解，再次“重塑”。讓它在消費者心中的網(wǎng)紅標簽被更具生命力的品牌認知所取代。到底什么是喜茶？什么能代表它？它因何與眾不同？它能帶給消費者？帶給員工什么？……這是是一個由簡入繁，再由繁入簡的過程。

D.茶飲文化的傳遞

快與慢，動與靜，本身就存在著矛盾之處。一只手是產(chǎn)品，另一只手是體驗。喜茶雖有意在傳統(tǒng)茶文化基礎上，進行更年輕化的表達，形成現(xiàn)代茶飲=喜茶的消費者認知。但是這種傳統(tǒng)與現(xiàn)代的結(jié)合，還沒有以恰當?shù)姆绞剑玫爻尸F(xiàn)給消費者。排隊帶來的陣痛，影響著它與顧客之間的互動體驗，也無法讓消費者產(chǎn)生除了產(chǎn)品、空間外的關注點。消費者與品牌之間的互動，最終靠的不會是小紙片，而是更多維度的立體交互。

E.后排隊時代的盈利

隨著喜茶門店數(shù)量增多，熱潮逐漸消退，經(jīng)營會回歸常態(tài)化。而喜茶單個門店的投入是比較高的，不管是選址租金、設計裝修，還是水吧內(nèi)人員的超配。在低于行業(yè)平均毛利的前提下，充足的流量是現(xiàn)有模式盈利的關鍵。而門店規(guī)模的增長，跟所帶來的銷售額增長并不一定成正比，喜茶的挑戰(zhàn)從排隊消失時，才真正開始。

寫在最后

我看到很多人將喜茶的火爆，歸功于它的營銷手段，也有人認為打造網(wǎng)紅效應才是它成功的關鍵。那么我們來看一個有意思的事情，在喜茶創(chuàng)店的2012年，一點點也在華東開出了它第一家門店。同一個品類，不同的商業(yè)模式、不同的價格帶、不同區(qū)域市場；一個初創(chuàng)業(yè)者，一個茶飲的老牌企業(yè)，做的卻是同一件事。一件存量品牌都不愿干的事情，卻是消費者最基本的需求--"一杯好茶"，于是我們看到了五年后的喜茶和一點點的崛起。在一個以追求利益最大化為主流的品類市場里，做到了跟別人不一樣是喜茶的“因”，而我們看到它的火爆只是“果”。

經(jīng)常有人把星巴克作為喜茶的對標對象，拋開品源/品類的問題，他們之間也沒有太大可比性。品牌的發(fā)展路徑各不相同，只能借鑒，無法復制。喜茶所做的本身就是一件沒人做過的事，成敗與否已經(jīng)不重要了，重要的是它為餐飲行業(yè)、為消費者帶來的變革而非結(jié)果。就像聶云宸說的那樣，喜茶是中國的喜茶，而不是中國的星巴克。

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