火鍋巨頭海底撈的創新依舊在持續，其一邊守著427億的火鍋大盤，一邊猛攻社區、外賣、烤肉炸雞，甚至把早餐車開到了你家樓下。

今年上半年財報顯示，海底撈凈利潤下滑13.7%，翻臺率跌至3.8次/天，客流量少了近1000萬人次。但它的“紅石榴計劃”孵化的14個新品牌狂攬5.97億，暴增227%；外賣業務增長近60%，“下飯火鍋菜”獨挑大梁。

如今，它又殺進社區，在北京昌平開出首家“火鍋+”社區店：早上賣1.5元的麻花，深夜變身燒烤攤，營業到凌晨3點，還要用敬老折扣圈住“銀發族”。從千平大店到200㎡小店，從人均百元到1.5元早餐，海底撈的“副業狂奔”背后，是一場關乎生存的轉型豪賭。

海底撈首家社區店開業

在包間店、臻選店、親子主題店、夜宵主題店、企業店、全國首家創新概念店等創新場景陸續推出后，近期，海底撈火鍋首家社區店也在北京昌平正式開業，再次吸引了行業與消費者的目光。

這家社區店選址于北京昌平線地鐵口附近，周邊住宅密集，居民出行便捷，據悉，其一公里范圍內就有3萬多的常住人口。圍繞居民“家門口”的消費需求，門店通過“火鍋+”的產品組合模式，打破了傳統火鍋店的單一場景限制。

社區店既保留了海底撈的核心業務，提供多種鍋底和小料服務，還新增了早餐、熟食、鹵味和夜宵等系列產品。其中，早餐涵蓋手作鮮包、現炸麻花、小籠包、餃子、奶皮子酸奶等；熟食以五香熏雞肉、兔腿、醬牛肉、椒麻雞等為主；鹵味包含鍋巴土豆、炸雞塊、茴香小油條等；夜宵則提供烤串，產品種類相當豐富。

這樣的產品與服務設計，讓門店的營業時長從早上六點延伸至凌晨三點，全面覆蓋全天用餐場景。

在空間設計上，海底撈社區店面積約200㎡，采用“內區+外區”的緊湊布局，相較于以往的大店模式明顯精簡。

內區：整體裝修風格以溫馨、舒適為主，設有16個卡座，包含3個大桌與13個中小桌，適合家庭或小團體就餐。

外區：涵蓋5個泡泡屋、1輛早餐車及外擺座位(外擺區共設6張桌子)，外擺區可用于等餐或露天用餐，泡泡屋則相對私密，兼具包間功能。

定價方面，社區店盡顯親民屬性。例如手作鮮包2.9元起，現炸麻花僅1.5元一個，高度契合社區居民對性價比的追求。

為進一步擴充客群，門店還針對“一老一小”群體推出專屬福利：針對“銀發客群”，開展“敬老季”活動：60-69周歲顧客憑身份證可立減20元，70-79周歲顧客憑身份證可立減30元，80周歲及以上顧客憑身份證可立減40元；同時，門店配備兒童餐、兒童座椅及玩具，充分滿足家庭客群的需求。

目前該社區店處于試營業階段，盡管美甲、大學生優惠等經典服務暫未開放，但從社交平臺反饋來看，門店生意異常火爆，高峰時段排號等位常達上百桌。

副業狂奔背后的生存焦慮

一邊在主營業務上承壓，另一邊，海底撈似乎已經通過“副業”找到了新的增長引擎。

3月25日，海底撈發布2024年年報，全年實現營業收入427.55億元，同比增長3.1%；凈利潤47.08億元，同比增長4.6%。海底撈的營收增速和凈利潤增速較2023年顯著放緩，這一年，海底撈的凈利潤率達到11%，為上市以來最高。

核心火鍋業務增長乏力，是海底撈增速放緩的主要原因。在業績會上，海底撈方面表示，2025年上半年，海底撈的翻臺率降至3.8次/天，2024年同期為4.2次/天。客流量方面，2025年上半年，海底撈的客流量為1.9億人次，同比減少近1000萬人次。

這意味著，海底撈正面臨前有高端堵截(巴奴火鍋等)、后有平價追趕(高性價比品牌及細分品類)、自身傳統增長模式承壓的復雜競爭格局。

不止海底撈，整個火鍋賽道都在經歷“冰火兩重天”。如呷哺呷哺主品牌2024年虧損約4億元，盡管將人均消費從62.2元降至54.8元，翻臺率卻不升反降，全年凈關73家門店；而巴奴業績有所增長，但在消費降級的宏觀背景下承受壓力，增速已從2023年的47.38%放緩至2024年的9.23%。

在主業增長瓶頸和外部競爭壓力雙重驅動的背景下，海底撈自然停不下來，只能通過多品牌、多業態、加盟模式，利用現有優勢開辟第二、第三增長曲線。

2024年8月，海底撈宣布升級內部創業機制“紅石榴計劃”，以孵化培育新品牌。截至2025年6月30日，除海底撈火鍋外，海底撈已運營包括“焰請烤肉鋪子”、“小嗨愛炸”等14個餐飲品牌，共計126家餐廳。此外，海底撈也在發力外賣業務、探索新業態。

2024年，海底撈子品牌及創新業務收入為4.83億元，2025年上半年，“其他餐廳”收入達5.97億元，同比激增227%，雖占比仍小，但已展現出強勁增長潛力；外賣業務同比增長近60%，其中，“下飯菜”外賣貢獻超過55%的收入。

在此激勵下，海底撈自然有信心在社區店賽道發力，這既能測試新市場、吸引新客群，又能利用其強大的供應鏈和管理經驗，進行能力和資源的輸出與變現，提升整體抗風險能力。

首先，社區店模式以其輕量化、低成本、更易復制的特點，為海底撈提供了開拓新市場的可能性，有望成為新的增長曲線。

其次，社區店探索的“火鍋+”模式，與其多品牌戰略內核一致，都是對現有運營能力和供應鏈資源的復用與價值挖掘，旨在提升整體抗風險能力。

最后，海底撈通過延長營業時間、增加高頻率消費品類，試圖將低頻的火鍋消費轉變為高頻的社區餐飲服務，破解這一難題。

因此，海底撈加碼社區店，是其面對傳統火鍋賽道增長見頂、商圈大店模式逼近天花板的現實，以及多品牌業務增長亮眼的激勵下所進行的一場必然的戰略探索。它試圖利用輕量化模型、“火鍋+”多品類、全時段運營和精準客群服務，破解社區火鍋“一餐生意”的魔咒，從而開辟新的增長曲線。

寫在最后

從千平大店到200㎡社區小店，從百元火鍋到1.5元麻花，海底撈的轉型已不是試水，而是生存大考。主業凈利潤下滑、翻臺率跌至3.8次/天、客流量流失近千萬，疊加火鍋賽道“前有高端堵截、后有平價追擊”的競爭，其“副業狂奔”本質是用“新曲線”救“舊主”。

但“狂奔”易，“走穩”難，海底撈需跨過三道“生死坎”：

供應鏈要“柔硬兼修”：蜀海作為命脈，需從“搬運工”升級為“全能管家”，既滿足社區店全時段、多品類的靈活需求，又守住品質底線；

副業要“精而不雜”：14個子品牌雖狂攬5.97億，但“焰請烤肉鋪子”“小嗨愛炸”等跟風擴張暴露“多而不精”隱患，需避免內部搶客，聚焦協同價值；

社區要“暖而持久”：社區店本質是“熟人生意”，1.5元麻花能拉新，但留客靠的是代收快遞、鄰里活動、帶娃熱飯等日常溫度。

更關鍵的是守住“火鍋魂”，無論副業多火，服務和品質才是安身之本。消費者或許為麻花進社區店，但絕不會為“服務縮水、食材變差”的海底撈買單。

所以，海底撈的轉型不是選擇題，而是必答題。社區店、外賣、子品牌是“試金石”，試的是供應鏈韌性、副業協同力、社區黏著力，更是“火鍋魂”的堅守力。

本文轉自：聯商網；作者：周半仙