瑞幸的翻紅幾乎讓所有人紅了眼。貼身肉搏，短兵相接，近乎處于包圍圈中的瑞幸，讓整個咖啡賽道殺氣四起，一場圍剿戰拉開序幕。

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瑞幸首度扭虧為盈

3月2日，瑞幸發布2022年第四季度及全年財報。第四季度總收入為36.95億元(約合5.36億美元)，同比增長51.9%；凈利潤為5450萬元(約合790萬美元)，同比下降94%。凈利潤同比大幅度下降，是因為瑞幸向美國證券交易委員會(SEC)就此前財務造假的指控達成和解，按照協議繳納了約11.47億元的罰款。

瑞幸咖啡披露財報顯示，其2022年全年總凈收入為132.93億元，同比增長66.9%，美國會計準則下其全年營業利潤首次扭虧為盈達11.56億元，營業利潤率8.7%。這是瑞幸咖啡年度收入首次破百億，全年整體營業利潤首次實現扭虧為盈。財報發布之后，市場上對瑞幸普遍大舉看好，認為瑞幸已經完全走出陰霾，開始結出收獲的果實。

在門店數量上，截至2022年末，瑞幸門店達到8214家。據統計，即使2022年疫情影響嚴重，瑞幸依然開了近60家店。在財報電話會議上，瑞幸CEO郭謹一表示，“有信心在2023年完成瑞幸的第一個萬店目標”。到目前為止，瑞幸已經成為國內最大規模的咖啡連鎖品牌。

瑞幸從去年底開始開放聯營合伙人，也就是“加盟模式”。到目前為止，瑞幸已經在9個省份、41個城市放開招募。到今年1月底，瑞幸咖啡將合伙人的招募范圍擴大到15個省份、80個城市。

瑞幸表示，“自營和聯營兩種模式高度互補，前者覆蓋一二線城市，后者主要覆蓋低線城市，希望通過合理的開店節奏和一致的標準，持續在一二線不斷加密，低線則快速下沉。”

2022年瑞幸累計消費客戶數達到1.35億，月均交易客戶數約為2160萬，較2021 年的1300萬增長66.2%。郭謹一認為，2022年瑞幸門店規模、用戶規模和營收利潤四項指標上漲，得益于強大的品牌營銷、供應鏈體系、數字化能力和消費者支持。

瑞幸看上去形勢一片大好，但是從市場競爭格局來看，高增長之后，增速必然放緩，眾多后來者虎狼環伺，已處于被圍剿之中。

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“圍剿”瑞幸

從目前來看，緊盯著瑞幸貼身肉搏的至少有兩個品牌，一是蜜雪冰城旗下的幸運咖，另一個就是陸正耀重新打造的庫迪咖啡。

2018年瑞幸成立伊始即是以價格戰打向了盤踞賽道多年的星巴克。瑞幸的橫空出世，把星巴克30元一杯的高高在上的價格重重摔到地上，猛烈殺到10元左右。在過去的一年，瑞幸逐步走出前期財務造假的負面輿論，不斷創新產品的同時，價格也悄然從2019年的9.7元單杯均價上升至2022年的15.1元。

瑞幸的價格向上遷移是品牌正確且必須的迭代升級，但這同樣給后來者留下了攻擊的空間。最明顯的是來自于幾乎與瑞幸模式一模一樣的“庫迪咖啡”。庫迪的打法完全是 “緊貼瑞幸”，瘋狂開店、低價折扣、明星營銷，經營模式跟創立之初的瑞幸如出一轍，另外，在產品系列上也完全是“拿來主義”，從生椰、燕麥、圣代等系列產品不難看出，庫迪完全是在復刻瑞幸的核心產品線。

另外，庫迪甚至不惜借用瑞幸的品牌影響力——其門店以及官方平臺，“前瑞幸創始人”字樣十分醒目。而產品價格上，庫迪卻要比瑞幸便宜不少。除了注冊即可領6張每杯9.9元券外，小程序內正常消費一杯生椰拿鐵標價為11.9元，而瑞幸的同款價格為18元。

從去年10月22日陸正耀、錢治亞同時在朋友圈官宣庫迪咖啡首店落地福州IFC，今年開始，庫迪開始大舉殺價。2月初，庫迪發起“百城千店咖啡狂歡節”，號稱6大系列70余款熱銷產品全部9.9元起促銷。參與門店將覆蓋全國181個地級以上城市。2月28日，庫迪與王者榮耀聯名，推出定制產品“桃醉系列飲品”及限定周邊禮品。

數據顯示，到今年2月份，庫迪咖啡已經開業門店數約400家，平均一個月開100家店，這樣的速度已是極限狂奔。

庫迪雖然緊貼瑞幸，而且知根知底，但總體規模尚小，而且價格與瑞幸的差距并不很大。而幸運咖把價格殺到5元以下，這就有點讓人“上頭”了。相比瑞幸15元左右的客單價，蜜雪冰城旗下的幸運咖一杯美式低至5元，椰椰拿鐵等飲料化咖啡的價格在10元左右。

在渠道分布上，瑞幸更聚焦于一二線城市，而“既生瑜何生亮”的同胞兄弟庫迪咖啡也擠在一二線，但是對于三到五線的下沉市場，則成為幸運咖的天下。截至今年一月份，幸運咖現有門店1805家，成為僅次于瑞幸、星巴克、麥咖啡，門店數量排名第四的國產咖啡品牌。幸運咖在三四線城市的門店占總門店數的比例超過50%。

從去年開始，幸運咖也開始嘗試“上遷”之路。據瑞幸內部人士透露，2022年下半年，幸運咖幾乎和瑞幸“貼身肉搏”，在一些城市，凡是有瑞幸加盟店的地方，兩周之內就會出現一家幸運咖。

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羊毛出在誰身上？

瑞幸、庫迪、幸運咖三家模式不一樣，定位有差異，盈利點也各不相同——瑞幸的羊毛出自產品，而庫迪和幸運咖則出自“加盟”。

瑞幸在經過市場立足階段之后，產品不斷推陳出新，產品價格也緩緩上移，利潤來自于產品本身。2022年四季度，瑞幸的各項運營成本在持續走高。營業成本增加超8億，同比增加32%，材料成本同比增加52%，房租及其他運營成本增加28%，運輸費用同比增加62%，銷售及營銷費用增長74%。22年Q4營業利潤率為8.7%，低于22年Q3營業利潤率15%。

數據不難看出，瑞幸開始進入一個需要向經營管理要效益的階段。

而庫迪處于瘋狂擴張階段，與瑞幸的廝殺是要在最短的時間內打開市場知名度，所以，此時的庫迪處于燒錢階段，遑論盈利。與瑞幸不同的是，庫迪一開始就大舉放開“加盟”。據媒體報道，庫迪找了最早一批瑞幸和小鹿茶——曾經瑞幸旗下的茶飲品牌的加盟商，并簽了“保底協議”，約定如果不賺錢，品牌會提供支持。多位庫迪加盟商也提到，之所以加盟庫迪就是因為看到瑞幸門店賺錢了，而庫迪的加盟門檻比瑞幸更低。

但是，庫迪剛剛起步即大舉“加盟”，難免讓人心生疑惑，自身品牌尚不強硬，供應鏈、經營管理模式、市場占有率都很弱，自營模式還沒有摸出門道，放開加盟無非是讓加盟商與品牌商共擔市場風險，但是品牌商能夠向加盟商賦能的有效資源卻乏善可陳。

另一方，幸運咖同樣采用了加盟擴張模式。但幸運咖與庫迪對于加盟獲利的著重點卻有所不同：庫迪的加盟收入主要在于“加盟費”——也就是所謂的服務費。而幸運咖更多在于供應鏈端掘金。去年9月份，蜜雪冰城披露上市文件，業界驚訝，賣這么便宜的蜜雪冰城竟然是妥妥的“大贏家”。招股書顯示，2021年蜜雪冰城一年凈賺19億，光吸管一年就賣了3億。所以，幸運咖顯然沿襲了蜜雪冰城的模式，從與加盟商的供應鏈當中獲利。

但是，也有業內人士認為，靠原材料賺錢的模式在奶茶賽道得到了驗證，但想在咖啡賽道掙錢難度很大。相比奶茶，咖啡的原材料種類少，無非是咖啡豆、牛奶、糖漿，供應鏈更加透明，利潤空間低。

至于5元一杯的咖啡，幾乎鐵定賠本，“要么就是達不到真正現磨咖啡的品質”。

從成本構成來看，一杯拿鐵的成本包括：咖啡液2元、奶2元，杯子、杯蓋等包材不到1元，袋子1元，總計成本不超過6元，要保證60%左右的毛利率，這杯拿鐵的市場定價至少在15元以上；若加上當前外賣平臺的折扣優惠、損耗等，商家的市場定價要在18元左右。

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國產咖啡品牌如何構筑自身護城河？

國產咖啡品牌想要構筑自身的護城河，供應鏈優勢只是底層邏輯，而品牌定位才是上層建筑。

相比前年，去年國內咖啡行業的融資金額大大下降。企查查數據顯示，我國現存17.7萬家咖啡相關企業。2021年、2022年新注冊企業數量分別同比增加15.9%、37.7%。2021年以來，咖啡賽道合計完成83次融資，披露吸金超90億元。其中2021年完成37次融資，披露融資金額超50億元；2022年同樣完成37次融資，但披露融資金額超30億元。近三年咖啡賽道品牌產品都以早期融資為主，A輪及A輪以前的融資有44起，占比超五成。

咖啡賽道已經進入了一個兩級分化及優勝劣汰的階段。不知名或者市場規模小的咖啡品牌生存空間會越來越低，而投資人對咖啡賽道的認知也已經過了“希冀黑馬殺出”的播種期。所以，對當下所有的咖啡品牌來說，停止燒錢，實現盈利是活下去的第一要義。

瑞幸雖然實現首次年度盈利，但是品牌定位向上走的空間依然阻力重重。對瑞幸來說，當下以及未來其所要關注的點不是庫迪、幸運咖這些尾隨者，而是頭部的星巴克。

很多文章認為，瑞幸在規模上已經遠超星巴克。2022財年，星巴克中國新增門店661家。截至2022年年末，星巴克中國的門店數量6090家，較瑞幸少了2124家。但事實上，星巴克跟瑞幸的門店定位以及規模大小完全不一樣。瑞幸的很多門店僅止于廣告呈現以及調制配送，并不能提供堂食。而星巴克是要打造“第三空間”的咖啡體驗場景，所以瑞幸的門店數量多于星巴克并不能證明瑞幸已經實現超越。

事實上，從營收及利潤規模來看，瑞幸跟星巴克中國的差距還很大。不久前，星巴克發布消息稱，計劃在2025年前在中國新開3000家門店。它還將在上海、北京等核心城市通過升級門店的方法，提高市場競爭力。

從全球市場來看，星巴克2022財年全年營收為322.5億美元，同比增長11%。瑞幸單從營收數據上看，僅是星巴克全球的1/16。如果僅比較中國市場，2022年財年，星巴克中國市場的營收為30億美元，同比下滑18%，僅占全球營收的9%。即便2022年星巴克在中國市場大幅度下滑，其30億美元的營收也遠高于瑞幸19.27億美元的營收總額。另外，星巴克的單杯均價高達30元，利潤水平更是遠高于瑞幸。

所以，從銷售規模上來看，瑞幸跟星巴克還有巨大的差距。對于瑞幸來說，要構筑自身的護城河，需要瞄準面向客群的差異化——瑞幸的定位更年輕，更時尚，在咖啡賽道上應該盯緊年輕人群，不斷升級，在品牌美譽度、用戶忠誠度、市場口碑和時尚感、象征性價值上超越星巴克，最后實現營收規模的超越。

而對于庫迪咖啡和幸運咖來說，最重要的是不能抱有“割韭菜”的快速收割心理，在取得一定的品牌市場認知度之后，優化供應鏈，提升經營管理效能，提升單店的盈利能力，同時在品牌上找準定位，避免陷入“殺敵一千自傷八百”的價格戰。

咖啡賽道的鏖戰，也許尚需經過一段時間的廝殺才能真正顯露出各自的真實面貌。

本文轉載自聯商網，撰文：和二