近兩年，定位理論火遍餐飲界。今天，我們以西貝和巴奴毛肚為案例，來分析一下，餐飲定位的底層邏輯。

一、西貝之困: 業(yè)績突出VS戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁

如果你稍微了解一下餐飲業(yè)品牌西貝的成長史，會(huì)不會(huì)產(chǎn)生“業(yè)績突出，戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁”集于一身的錯(cuò)覺？仿佛看到著了火的大海，一半是海水，一半是火焰。

一半是火焰，是因?yàn)樗臉I(yè)績?cè)鲩L強(qiáng)勁。

2016年收入35億，2017年收入43億，2018年收入56億。

一半是海水，指它頻繁調(diào)整戰(zhàn)略、頻繁定位、頻繁推品牌，花了幾千萬的巨額學(xué)費(fèi)。

理想很豐滿，現(xiàn)實(shí)很骨感。雖然西貝業(yè)績?cè)鲩L強(qiáng)勁，但是4個(gè)子品牌都沒有取得理想的成功。

二、西貝出了什么問題？

1、西貝的4次定位

西貝從西北家常菜起家，于是早期定位是“西北民間菜”。業(yè)績穩(wěn)定，但增長緩慢，主要原因是品牌知名度和菜品檔次上不去，所以擴(kuò)張速度慢。

第2次定位“西北菜”，價(jià)值主張是“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，貨真價(jià)實(shí)又正宗。2011年效果不錯(cuò)，客單價(jià)穩(wěn)步提升，業(yè)績突飛猛進(jìn)。等到了2012年，麻煩就來了，大規(guī)模新開的店有1/3以上虧損。

第3次定位“烹羊?qū)＜摇保瑥摹安菰呐Ｑ蛉猓l(xiāng)野的五谷雜糧”更聚焦到“羊肉+工藝”，客單價(jià)繼續(xù)大幅提升。但是麻煩也來了，定位太小眾，客流量降下去了。

第4次定位“西貝莜面村”，把品牌名字又恢復(fù)到2010年之前，但是價(jià)值主張變了，從“西北民間菜”轉(zhuǎn)為“莜面=健康+好吃”。

2、4次定位存在的問題

4次定位，都是從餐飲業(yè)態(tài)本身的功能營銷角度出發(fā)的。

第1次，解決了品牌形象，初步拉升了客單價(jià)。

第2次，解決了質(zhì)量承諾，形成兩大產(chǎn)品賣點(diǎn)（肉類和雜糧），持續(xù)拉升了客單價(jià)。

第3次，做減法，只聚焦一個(gè)產(chǎn)品賣點(diǎn)（羊肉+工藝），持續(xù)拉升了客單價(jià)。

第4次，更換了產(chǎn)品賣點(diǎn)，從羊肉轉(zhuǎn)換到莜面，從單純產(chǎn)品賣點(diǎn)到增加了用戶體驗(yàn)（健康+好吃）。

3、戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的根源是什么？

①? 誰是西貝的核心客戶？

這個(gè)核心問題，西貝一直在回避。這就是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第一大根源。

為什么這么說？

因?yàn)椋覀冑u的是房子，而客戶買的是家。這二者之間有天然巨大的鴻溝，這就是我們常說的從產(chǎn)品到商品是驚險(xiǎn)的一跳。

我們?cè)谫u房子時(shí)，常常強(qiáng)調(diào)房子賣點(diǎn)。比如真材實(shí)料，采用來自西北大草原保暖又通風(fēng)的綠色磚塊，房間有大窗臺(tái)，戶型好，等等。

但是，消費(fèi)者的決策權(quán)重往往是：我孩子在哪上學(xué)？我愛人在哪上班？我父母去哪看病？在評(píng)審具體產(chǎn)品功能之前，往往還有更復(fù)雜的決策路徑，讓消費(fèi)者與我們的產(chǎn)品擦肩而過。

營銷專家特德·萊維特說過：“沒有商品這樣的東西。顧客真正購買的不是商品，而是解決問題的辦法。”

②? 開10萬家店重要，還是服務(wù)好10萬客戶重要？

西貝一直強(qiáng)調(diào)要開10萬家店，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第二大根源。

當(dāng)消費(fèi)者在公開渠道，頻頻聽到西貝把開10萬家店列入首要戰(zhàn)略目標(biāo)，他們是什么感受？

把客戶與產(chǎn)品連接起來的是“10萬家門店”？還是與“10萬客戶”攜手“創(chuàng)造喜悅?cè)松保?/p>

③? 年輕消費(fèi)者支付意愿度是什么？

跟不上年輕人的喜好與生活節(jié)奏，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第三大根源。

如果要開10萬家門店，那主力消費(fèi)者，應(yīng)該是年輕人。

雖然年輕人需求多變且不穩(wěn)定，但是有一點(diǎn)非常明確，他們喜歡的是一種生活方式服務(wù)商，而不是特色食品供應(yīng)商。

傳統(tǒng)餐飲強(qiáng)調(diào)的功能消費(fèi)（莜面=健康+好吃）、情感消費(fèi)（I love莜）能不能捕捉年輕人的注意力？

?

④? 爆品思維，有沒有天然商業(yè)缺陷？

缺少科學(xué)的產(chǎn)品矩陣，是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第四大根源。

每個(gè)企業(yè)都希望業(yè)績高速增長，但是大多數(shù)企業(yè)對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知格局有重大缺陷，往往把產(chǎn)品概念限定在主營產(chǎn)品本身，特別希望能夠每一款都是爆品。這種思維模式有沒有天然商業(yè)缺陷？

我們注意到，像星巴克這樣超大規(guī)模企業(yè)，不僅有主營產(chǎn)品矩陣，還有季節(jié)產(chǎn)品矩陣（粽子、月餅等）和周邊產(chǎn)品矩陣（貓爪杯等），以實(shí)現(xiàn)低成本的流量拉新和用戶促活。

⑤? 用做正餐的思維，能不能做好快餐？

用過去成功經(jīng)驗(yàn)加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)模式開新店，這是戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁的第五大根源。

這么大規(guī)模的開店，只能是偏快餐，而西貝過去的成功，是建立在中餐連鎖經(jīng)營基礎(chǔ)之上的。

總想著開創(chuàng)一個(gè)新品類，然后動(dòng)用最大的營銷資源，一步到位，這種經(jīng)營策略對(duì)不對(duì)？

三、為何戰(zhàn)略變動(dòng)頻繁，西貝業(yè)績卻能高速增長？

1、西貝雙引擎：人與事雙重驅(qū)動(dòng)力

通常提到業(yè)績?cè)鲩L，都有兩大驅(qū)動(dòng)力，一是事的驅(qū)動(dòng)力，二是人的驅(qū)動(dòng)力。

西貝在“人的驅(qū)動(dòng)力”上，把一般餐飲企業(yè)要甩開了幾條街。為了激勵(lì)門店員工，西貝獨(dú)創(chuàng)了一套“創(chuàng)業(yè)分部+合伙人+賽馬制”。

①? 每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。

②? 西貝=外部品牌加盟+內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化。

③? 創(chuàng)業(yè)分部在總部統(tǒng)一協(xié)商下，可以跨區(qū)域良性競爭。

④? 內(nèi)部頒發(fā)經(jīng)營牌照，把資源向效率更高的團(tuán)隊(duì)傾斜。

⑤? 用賽馬制，把獎(jiǎng)金第一時(shí)間向一線分發(fā)下去。

⑥? 西貝現(xiàn)在全國超過 15 個(gè)開店團(tuán)隊(duì)，排名第一的團(tuán)隊(duì)年?duì)I業(yè)額超10億。

⑦? 西貝店長有四份收入：基本年薪、賽馬制獎(jiǎng)金、門店利潤、公司股份分紅。

想一想就可怕，西貝不是董事長賈國龍一個(gè)人的西貝，而是15個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的西貝，也是300家店長的西貝，更是全體員工的西貝。

2、西貝新零售：“五小”俱全

西貝在“事的驅(qū)動(dòng)力”，核心就在新零售業(yè)態(tài)。

當(dāng)一般餐飲企業(yè)在做大做強(qiáng)的時(shí)候，西貝就開始進(jìn)行“五小”新零售。這“五小”指的是：小吃、小喝、小貴、小店、小老板。

這“五小”模式與傳統(tǒng)中餐的經(jīng)營模式是完全不同的，可以說與日本品牌餐飲風(fēng)格比較相似。

①? 小吃。首先是精簡菜品，形成“簡單而豐富”的SKU風(fēng)格；

②? 小喝。餐+飲，在飲品上形成新的業(yè)績?cè)鲩L點(diǎn)；

③? 小貴。年輕消費(fèi)者認(rèn)可的服務(wù)消費(fèi)，不僅包括送餐上門，還包括品質(zhì)嚴(yán)選。這種小貴是有用戶支付意愿度為支撐的。

④? 小店。以坪效、人效提升為經(jīng)營落腳點(diǎn)。

⑤? 小老板。在“人的驅(qū)動(dòng)力”下狠功夫。

可以很明確地說，西貝要開10萬門店，必然要走餐飲零售化的戰(zhàn)略路徑才能實(shí)現(xiàn)。

3、西貝新外賣：1100萬次流量攔截與上億級(jí)曝光量

據(jù)公開媒體報(bào)道，我們把2018年西貝主要經(jīng)營數(shù)據(jù)做了下面這張估算表。（公開數(shù)據(jù)：西貝2018年收入56億，其中外賣收入8億；另，堂食約5000萬人次，外賣約1100萬次訂單）

2018年，西貝總收入56億，其中堂食收入48億，外賣收入8億。外賣貢獻(xiàn)了1100萬訂單數(shù)、14%收入、18%流量。

表面上看，外賣客單價(jià)才73元，比堂食客單價(jià)96元要低25%，而外賣是不可能產(chǎn)生這25%凈利潤的。那么，外賣真的是虧損的么？

由于西貝不是上市公司，我們沒法看到更細(xì)的經(jīng)營數(shù)據(jù)。

我們換個(gè)例子，來看看星巴克的外賣數(shù)據(jù)。下表是長江證券研究所的研究成果。

這張表的核心觀點(diǎn)：星巴克的單店租金固定成本已經(jīng)被堂食覆蓋，外賣對(duì)堂食單店?duì)I業(yè)利潤有明顯的拉升作用。

把這個(gè)觀點(diǎn)換到西貝身上：西貝收入14%是外賣，相當(dāng)于15%，可以拉升單店?duì)I業(yè)利潤超40%以上。這就不難理解為什么西貝收入增速在2018年比2017年更快。

西貝的新外賣，不僅拉升了堂食單店的營業(yè)利潤，同時(shí)，還在線上對(duì)競爭對(duì)手實(shí)施了高達(dá)1100萬次交易量和更大曝光量的流量攔截。我們也非常好奇，西貝外賣的獲客成本是多少呢？如果線上也能給線下拉新，是不是戰(zhàn)略協(xié)同價(jià)值又發(fā)揮出來了？

四、品牌定位沒有白走的路

1、定位的本質(zhì)VS傳統(tǒng)定位的盲區(qū)

西貝兩次分別邀請(qǐng)頂級(jí)的定位咨詢公司制定定位策略，花了上千萬元咨詢費(fèi)，但是效果不佳。我們的觀點(diǎn)是，定位是有科學(xué)作用的，但不能神化。定位，可以是戰(zhàn)略，可以是運(yùn)營。

定位的本質(zhì)是什么？

定位、拉新、留存，是我們新餐飲鎖定客戶的三種運(yùn)營手段。

這三者的關(guān)系如下：

定位，是集中有限資源，增大成功概率。

拉新，是觸達(dá)目標(biāo)客戶，提升轉(zhuǎn)化效率。

留存，是管理客戶關(guān)系，提升客戶復(fù)購。

顯然，基于互聯(lián)網(wǎng)的定位、拉新、留存，不僅是傳統(tǒng)餐飲的盲區(qū)，也是傳統(tǒng)定位咨詢的盲區(qū)。

2、定位三大功能

明確產(chǎn)品方向。

明確競爭策略。

明確消費(fèi)理由。

3、定位常見的4種方法

在用戶運(yùn)營層面，定位有很多種方法，我們這里介紹2組4種：

需求定位法 VS競爭定位法

成本定位法VS 場景定位法

①? ?需求定位法

河南省是面食大省，主要以區(qū)域、工藝為驅(qū)動(dòng)，有燴面、鹵面等。在這種環(huán)境中做面條是非常難的，競爭極其激烈，能勝出的品牌必定與傳統(tǒng)認(rèn)知路線不同。

殺出重圍的阿利茄汁面，采用了需求定位法：

首先，鎖定“中式面食快餐消費(fèi)者”；

再進(jìn)一步縮小需求范圍，鎖定“健康時(shí)尚的北方面食消費(fèi)者”；

最后，聚焦在“河南省內(nèi)城市一線商圈白領(lǐng)商務(wù)消費(fèi)者”。

這一類目標(biāo)客戶，他們喜歡時(shí)尚，所以品牌形象要夠酷；他們關(guān)注健康，所以原材料要有健康元素；他們工作餐消費(fèi)量大，所以主打中式面食快餐。

于是，滿足這個(gè)市場空白需求的阿利茄汁面就誕生了，它開創(chuàng)了一個(gè)新品類：番茄刀削面。

② 競爭定位法

我們觀察到火鍋是一個(gè)高度分散的細(xì)分市場，傳統(tǒng)火鍋品牌往往都是地方性的，很難形成全國性的知名度。

有一家巴奴火鍋，就使用了競爭定位法：

對(duì)標(biāo)行業(yè)老大海底撈“服務(wù)第一”；

針鋒相對(duì)地提出自己的價(jià)值主張“產(chǎn)品第一”；

把消費(fèi)者聚焦到喜歡“毛肚、鴨血”等具向產(chǎn)品的火鍋消費(fèi)者身上。

這一類目標(biāo)客戶，他們：

比較在意鮮明的個(gè)性特征，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)信息傳播比較敏感；

對(duì)海底撈的產(chǎn)品往往沒有留下深刻的印象；

對(duì)換個(gè)口味有相當(dāng)強(qiáng)烈的好奇心。

于是，巴奴主打毛肚火鍋，給了消費(fèi)者另一種選擇，一下子就從地方品牌，拉升到全國性的知名度。

③ 需求定位法與競爭定位法的關(guān)系

需求定位法，往往用在增量市場上。核心在于找到尚未被滿足的用戶需求。

競爭定位法，往往用在存量市場上。核心在于從競爭對(duì)手那里去攔截流量。

二者各有優(yōu)點(diǎn)，各有缺點(diǎn)。

僅僅有定位，還是不行的，還需要配套營銷策略來觸達(dá)消費(fèi)者，擴(kuò)大流量，提升轉(zhuǎn)化率。

阿利茄汁面，用的是需求定位法+品類營銷。

巴奴毛肚火鍋，用的是競爭定位法+借勢營銷。

限于篇幅，我們?cè)谶@里只介紹需求定位法和競爭定位法的2個(gè)典型案例。

因?yàn)椋放贫ㄎ粵]有白走的路，每一步都算數(shù)。