2017年可以說是對餐飲行業(yè)的一個全面挑戰(zhàn)，不僅國內(nèi)餐飲競爭壓力大，國外餐飲也是如此，很多美國大品牌的貿(mào)易額及銷售額發(fā)展勢頭不一，營收規(guī)模也高低不一。

餐飲行業(yè)的發(fā)展趨勢在不斷變動，各個餐飲部門的競爭日漸激烈——休閑快餐，慢享主義，娛樂餐飲等層出不窮，以及新一代顧客的需求，也對餐飲局面產(chǎn)生了巨大改變。

出現(xiàn)問題不可怕，重要的是要想出明智的解決辦法。

以下是一些規(guī)模較大且做法比較明智的上市公司的做法。

戴夫和巴斯特

Dave&Buster's

總收入：1,105,1B美元 ?

平均單位數(shù)量：1 1,556百萬美元 ?

餐廳總數(shù)：101 ?

注：截至2017年1月29日財政年度的數(shù)字。 ?

去年12月的第三季度，公布其同店銷售額下降了1.3%，因此首席執(zhí)行官決定商店全部按比例進行了縮小，但對菜肴品質(zhì)并不松懈，依然是“五臟俱全”。

一個餐廳，拱廊面積縮小至5500平方英，取代了傳統(tǒng)的單獨的餐飲大廳和單獨的活動區(qū)。

這個想法是基于最近的趨勢決定的，該連鎖店在拱廊方面取得了巨大成功，銷售額比上一季度增長了1.1%。

BJ餐廳

BJ's Restaurant

總收入(千)：1 ,031 ,782美元 ?

平均分店營業(yè)額：540萬美元 ?

餐廳總數(shù)：197 ?

不得不佩服BJ公司的眼光深遠(yuǎn)，它正在“致力于打造有史以來最好的休閑餐飲概念”。

增長的關(guān)鍵舉措包括：149家連鎖餐廳提供多種形式的配送服務(wù)；啤酒特色菜供應(yīng)將延長為周一至周四；同時，還采取了用慢烤菜品來平衡優(yōu)質(zhì)供應(yīng)的策略。

達(dá)登公司

Darden

總收入（百萬美元）：7,630,9 ?

平均分店營業(yè)額：4,644萬美元 ?

總餐廳數(shù)：1,722 ?

注：以上為截止至2017年5月28日年度財政數(shù)字 ?

達(dá)登傾向于它三年前采取的簡化策略，目前它正在點燃休閑餐飲業(yè)的火種，致力于休閑餐飲業(yè)的發(fā)展。

事實證明這個策略是對的，第二季度的銷售總額同比增長了14.6%，達(dá)到十八億八千萬美元。

為了這個三年計劃，龍霍恩對菜單菜品種類減量了30%，高度研究現(xiàn)有的菜品，再加上提升優(yōu)質(zhì)服務(wù)和休閑氛圍，營業(yè)收入猛增29.9%至7031億元。

丹尼斯餐廳

Denny's

總收入(千)：529,169美元 ?

平均分店營業(yè)額(百萬)：1,657美金 ?

餐廳總數(shù)：1735 ?

丹尼斯公司在2017年起步緩慢，但最后以高調(diào)收場。

第四季度，該連鎖店的國內(nèi)同店銷售額比上年同期增長了2.2%。在2017年一年之內(nèi)，丹尼斯公司銷售業(yè)績上升了1.1%，這也是該品牌連續(xù)七年上升的同店銷售額。

丹尼斯在這個季度共開了13家餐廳，該品牌的分店數(shù)增至1735家。

從近五年的年復(fù)合增長率來看，丹尼斯公司的總收入增長了1.6%，營業(yè)收入增長了4.6% 達(dá)7070萬美元，這些都是丹尼斯公司將在餐飲業(yè)“爬上來”的跡象。

主要原因是，它在新技術(shù)和70%系統(tǒng)程序上進行大量投資后，結(jié)果呈現(xiàn)上述的增長，說明餐飲業(yè)需要利用新技術(shù)進行升級。

并且，丹尼斯公司推出了一個新的在線訂購平臺，客人能在選定的市場進行預(yù)約送貨服務(wù)，有些地點甚至提供24/7選項。

目前，丹尼斯公司的50%的國內(nèi)系統(tǒng)也正在和一個或多個快遞服務(wù)進行積極接洽。

布林克爾國際公司

Brinker International

總收入(千)：3 150.837美元 ?

平均分店銷售額(萬)：2,648美元 ?

餐廳總數(shù)：1674 ?

注：這些數(shù)字反映了截至2017年6月28日的年度財政。 ?

智利公司大部分注意力集中在“扭虧為盈”的戰(zhàn)略上。

最近幾個季度，該連鎖公司一直在努力應(yīng)對營業(yè)額下滑的問題。第一季度由于颶風(fēng)影響，其營業(yè)額減少了近9%。在第四季度，營業(yè)額下降了6.5%，而最終2017年年度營業(yè)額共下降了5.8%。

這促使布林克爾公司重新考慮了智利公司的菜單和營銷策略。智利公司策略的核心要點是：讓公司重新將其焦點集中于自己的核心菜品，對自己品牌40%的菜單進行削減，專注于運營和客人最認(rèn)可的菜品——肋骨、瑪格麗塔酒和漢堡。

智利公司甚至恢復(fù)了“我想要我的孩子回來”的宣傳語，用懷舊的力量來吸引顧客。

智利公司正在扭虧為盈，執(zhí)行力大大提升，送餐速度更快，出票時間減半，提升客人的滿意度。

德克薩斯牛排館

Texas Roadhouse

總收入(千)：2,219,531美元 ?

平均單店營業(yè)額(百萬)：4,973美元 ?

餐廳總數(shù)：549家 ?

德克薩斯牛排館又有了一個令人印象深刻的2017年財政年度，在第四季度，該公司運營部門的公司業(yè)績增長了5.8%，在國內(nèi)專利部門上升了4.7%。

同時德克薩斯今年的顧客量也增加了3.6%。第四季度的營業(yè)額同比增長了4.7%，相比2016年，2017年售額增長了11.6%。

深入探討一下德克薩斯牛排店的持續(xù)性成功。五年內(nèi)的復(fù)合平均年增長，沒有發(fā)現(xiàn)一個負(fù)下降。

主要原因在于：德克薩斯知道如何取悅它的核心客人，因為核心客人比較穩(wěn)定，該店針對核心客人的喜好、時間、消費力進行研究觀察，并采取相應(yīng)措施。如精進菜品，迎合客人的時間營造氛圍，提高服務(wù)質(zhì)量，這的確算是一個正確選擇。

以上例子表明，美國這些巨頭餐飲公司在發(fā)展道路上也并非一帆風(fēng)順。

但他們總能夠?qū)ふ业礁m合自身的品牌故事、經(jīng)營理念，并找到更好的宣傳方式和更合適的受眾，在不斷嘗中發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營模式。正是這種不斷創(chuàng)新的的新思維才能做到了如今地位。