當第一次見到陳之晨的時候，陳之晨說要砍掉外賣業務，因為覺得不掙錢!

面對頻次低、客單價高的披薩,他怎么都沒想到，短短一年時間，外賣營業額在總營業的占比已經超越了50%。

如今酷公社的人效和坪效分別為34150元／人、4143元／m2，陳之晨，引入零售思維做外賣，跨界打劫，盤活閑置資源，提高了盈利。

4年前還是一個社區街邊店的酷公社，如今已是沈陽必吃榜餐廳，大眾點評高分榜top10前三名，五星餐廳等。

2017年初成立外賣事業部后，短短9個月，月銷30萬張餅，人效最高達43328元。

“我們幾乎用了商超零售業管理的一切手段，充分運用降緯攻擊的思路。”陳之晨說。

榴蓮披薩：聚焦＋刺激＋標準化＝錢

那為什么非要選西餐中的披薩，披薩中的榴蓮口味呢？

（創始人陳之晨）

“味道很贊”是陳之晨的第一回答，他解釋到，和家人去深圳的旅行途中，孩子鬧著要吃披薩，正好附近有一家樂凱撒，點的就是榴蓮披薩套餐。

“大家都愛吃甜品”

”比如失戀的時候一定要吃冰淇淋、巧克力這類甜品，它能帶給人們幸福感。

獨特性強，就像披薩里的鯰魚

榴蓮作為披薩行業的切入口，相對夏威夷、意大利香腸等口味披薩，更容易讓顧客產生記憶點，引發鯰魚效應，攪動整個行業。

普及度高，廣銷性強

在北上廣深一帶，和榴蓮相關的餐廳、小吃隨處可見，榴蓮披薩也是深圳美食暢銷榜的第6名。

七夕當天，酷公社的榴蓮類餐品銷量占比高達40%。

零售基因強大，毛利高

在佳美隆擔任CEO的時候，陳之晨指導過下屬的披薩加盟店，通過分析6家店的財務報表，看到了披薩行業的盈利空間：可復制性強，比零售業的毛利空間更大，加價率和定倍率又很可觀。

一切不以掙錢為目的的公司，都是耍流氓！

互聯網的底層邏輯，掉不下來的5星披薩

“互聯網邏輯絕對不是營銷，它不止傳播量和關注度。”

營銷只是其中一個維度，就像黃太吉，文案營銷和事件營銷，確實能迅速打爆關注度。可是熱度衰減以后，喜茶排隊現象也會逐漸回歸理性。

餐企的目標分為很多層：生存、掙錢、擴張到最后的龍頭老大。

陳之晨始終遵循著，以產品為核心，硬件、服務、傳播的互聯網底層邏輯，踐行著多維度發展，來積攢品牌勢能，實現井噴式發展。

“先有好的產品，才有了好的企業”

一方面是保證復制性強，標準化程度高。

他提出，餐飲和零售就像兩個正在重合的圓環，重合部分的兩側擴張的過程，就是餐飲零售化的過程。細致分類產品，改造升級廚房動線，實現工作站作業等，標準化出品流程做到了“1張餅是8分鐘，10張、20張也是8分鐘。”

如今酷公社的人效和坪效分別為34150元／人、4143元／m2，看來，引入零售思維做外賣，確實能大幅提高人效和坪效，盤活閑置資源，提高盈利。

另一方面，彌補基因缺陷，優化產品結構。

“我是創始人，可是讓我天天吃披薩，我也不想吃。” 披薩本身的西餐屬性，決定了它的低消費頻次。

正當陳之晨琢磨著披薩如何融入日常的時候，看到了熊貓快餐，全球最大的中餐連鎖品牌。

“這么難吃的中國菜，怎么賣得那么好？”熊貓快餐CEO程正昌直言，永不到中國開店。“本來就是做給西方人吃的。”他的回答，頓時讓陳之晨豁然開朗。

于是，便有了“甜的上癮，辣的過癮”是酷公社的本土化策略。

榴蓮的甜，甜過初戀；冒菜的辣，刺激味蕾。“榴蓮＋冒菜”充分給予用戶雙重峰值體驗，形成口味閉環，拉動復購。正所謂“念念不忘，必有回響”。

另外，頭條君發現，兩者的可復制性和社交屬性都非常強，適合各種消費場景，實在是外賣的絕佳搭配。

改變了連接方式，用戶畫像愈加精準

“外賣與客戶的連接、互動太緊密了。”

眾所周知，傳統商超的客群模糊，即便問卷調查，也滿是水分和隨意，根本不知道客人是誰。

而外賣這種強互聯網屬性的連接方式，能精準連接每一個用戶，增強互動，“我們能知道客人是誰，他們在哪，有什么需求，隨時迭代產品，更新服務。”

口碑經濟，一人更比6人強

互聯網經濟很大程度上就是看評價，看口碑。這不是簡單的網絡營銷，或病毒式傳播；而是真實接地氣的口碑積累。

當然，它也不等于傳統的口口相傳。

互聯網的留存性、公開性能讓很多人同時看到評價，一傳十的效應可以無限放大，一個實在的評價，也許就帶來了好幾單生意，也未可知。

產品好不好，企業能不能活，不是餐企說了算。“榴蓮披薩，我們只選酷公社。”這句品牌口號不是自己定的，而是集合大眾點評出現的高頻評價。

不同于水軍刷評，哪怕大眾點評調整上分標準，“連海底撈都降為4星了，我們還是5星，掉不下來。”如今，酷公社每年可創收4000萬，單店盈利率平均在15%左右。

數據在線，擁抱互聯網

核心業務在線上，收集反饋，迭代服務，完善體驗，拉動復購，吸引資本，形成管理反饋的正向閉環生態，引導企業保持螺旋形上升的發展狀態。

陳之晨坦言，去年下半年很茫然，“看不到外賣的收益，”一度想放棄互聯網＋的模式。

而現在，外賣比堂食的銷量高出一倍，各店的復購率在16%－25%之間。

從原來的call centre到現在的平臺，外賣對互聯網的依賴度非常高，“沒必要剝離，外賣給整個餐廳都帶來了非常大的提升。

”數據上網后，菜品更新、節假促銷活動、銷售量、人均價等，“我每家店的動態和業績，顧客和資本方在任何一個地方都能看到。”

越是公開透明，越是能獲取信賴。

利用互聯網的傳播特性，還能快速傳播品牌，迅速反應客人意見，迭代產品、更新服務。

榴蓮披薩絕對不是酷公社專利，它在中國的普及度很高，包括在沈陽，也有很多餐廳在出品這道菜，但顧客最后選擇了酷公社。

“所謂的品牌目標，不就是像這樣，占領消費者心智。”

聯盟管理，平等＋進步＝共贏

成長、價值、耐心是酷公社不忘的初心，也是它的管理藝術和企業文化核心所在。

“我們最在意的是伙伴的成長，每個階段貢獻的價值大小和實現目標的耐心”。

酷公社作為一家成長不過4年的餐飲企業，需要更多的是有理想有熱血的年輕人。

“你滿足我，我滿足你。”陳之晨說，酷公社建立的是彼此依存的聯盟關系，而不是簡單的上下級雇傭關系。

自我驅動力和共同目標是聯盟的中心。

首先，要點燃員工。“你想進步嗎？”“你想成為什么樣的人？”公司要以服務為先，只有滿足員工的需求，促成進步才能獲取更大的價值。“即便要加班，有時會辛苦一些，他們知道這都是為了自己。”

其次，雙向溝通，不是單向要求。知道了員工的想法，企業也應該直接一點，“我能為你提供什么，我需要什么樣的人。”給雙方一個彼此選擇的機會。

最后，無效的期限化協議，持續督促員工的成長。入職之前，酷公社會和員工簽訂一份成長協議，實際這份協議是沒有法律效力的。為的是白紙黑字，共同進步。

因為多數員工都是90后，“心態比較浮躁，沒什么耐心。”可是你偶爾和他聊聊初期的那份協議，可以讓懈怠的心再次充滿干勁，為目標奮斗。”

據透露，除了平等的聯盟協議關系，酷公社明年初，還會以內部加盟和發放股權的形式，鼓勵員工成長，“作為過來人，我知道，平等和機會是他們最需要的東西。”

樂凱撒的陳寧最近說，產品創新有限，而品牌無限，把更多的精力，放在品牌的塑造和延展上，而酷公社采取了深耕產品，不斷創新的路，披薩+冒菜的創新最終可能要付出幾十倍的成本，幸運的是 ，如今外賣超越堂食，業績翻番。無論是品牌創新，還是品類創新，都希望能走出一條適合自己的路。

樂凱撒的陳寧最近說，產品創新有限，而品牌無限，把更多的精力，放在品牌的塑造和延展上，而酷公社采取了深耕產品，不斷創新的路，披薩+冒菜的創新最終可能要付出幾十倍的成本。

幸運的是 ，如今外賣超越堂食，業績翻番。無論是品牌創新，還是品類創新，都希望能走出一條適合自己的路。

本文由紅餐網專欄作者外賣頭條原創；轉載請注明作者姓名和“來源：紅餐網”；文章內容為作者個人觀點，不代表紅餐網對觀點的贊同或支持。加入作者專欄請聯系小編微信 ：hongcw66