餐飲行業非常重視人才的培養，餐飲核心的競爭也是人才的競爭。所以現在很多企業面臨著如何培養人才、保留人才的挑戰，股權激勵是穩定管理人才的有效模式。

這些年通過合伙制的推動，提倡了一種價值觀：員工不是打工的，而是事業合伙人。 從理論上認同這個觀點，企業老板創業其實就是打造一個平臺，讓員工通過這個平臺創造更大化的利益，并共享成功。當然投資有風險，老板理應占據較大的股份，在合理的比例內獎勵員工，這就是股權激勵的核心。

不要把股權機制想得太復雜，只是一個分配機制。當然在專業上，股權是一個很嚴肅的話題，涉及到公司法的保護，所以我并不贊成在企業內快速使用股權激勵。 因為評估一個人才，不單是從能力，還包括態度、忠誠度等多個維度去評估。而能夠成為股東的人，必須跟隨這個企業5年甚至更長時間，這要通過長期的考核。

如果沒有股權激勵，怎么吸引人才？建議在分紅權方面做一些設計。其實不管是股權還是分紅權，不可回避的一個問題就是財務測算。今天能夠贏取利潤的部分一定是來自市場，簡單地說，老板投資店面，由店長負責運營，通過市場賺取更大的利潤，然后進行合理分配。而股權、分紅權的認證，就是杜絕了老板格局小、“只賺錢不分錢”的模式，讓員工能夠通過分紅比例算出自己應獲得多少利潤，這種激勵是最有效的。

具體到做法，每個投資的店必須有一個保本的平衡線 ，保本就意味著員工拿基本的工資。如果超過保本線的利潤，就是公司投資回報的利潤，對股東優先考慮，這是老板應得的合理利潤。超過合理利潤的這部分，就應該拿出來獎勵員工。這樣通過測算可以將財務數據公開地告訴員工，比方說門店30萬是保本線，到了40萬是老板的利潤空間；超過40萬的超額部分，就可以分配給員工。

分配時可以通過階梯式 的方法，多有多得，分配比例隨著營業額的改變而改變，公平、透明化地呈現。如果規定部分在25號完成，意味著剩下的5天，獎勵部分是很清晰的，這時候不管加班加點都是為自己干，員工積極性自然很高。