近日，各行業(yè)的復(fù)工潮已經(jīng)先后來臨。但餐飲業(yè)，包括廣州、深圳等多座城市均已發(fā)布了暫停餐飲單位堂食服務(wù)的通知。

被迫無奈之下，一些餐飲品牌希望通過外賣積極展開自救措施。但外賣帶來的營收只是杯水車薪，根本解決不了本質(zhì)問題。為迎接復(fù)市的到來，餐飲人還能做些什么？

本文由紅餐網(wǎng)專欄作者蔣毅（ID：haoxiazhuanjiangyi）授權(quán)首發(fā)。

最近幾天，一些行業(yè)開始復(fù)工。餐飲行業(yè)，本該是最早一批復(fù)工的行業(yè)，但與正常經(jīng)營不同的是，餐飲行業(yè)只算“恢復(fù)”了一半，也就是線下的堂食繼續(xù)處于歇業(yè)狀態(tài)。

但線上外賣，則已經(jīng)逐步復(fù)工，各地具備外賣條件的餐廳，都開始從這方面入手，積極展開自救，這也在一定程度上，緩解了餐飲行業(yè)的集體焦慮。

△廣州全市暫停餐飲單位堂食服務(wù)

但外賣畢竟只是權(quán)宜之計，一方面，并非所有餐飲商家都具備外賣條件，目前在各個城市，真正啟動外賣的商家與城市總體商家數(shù)量相比，占比還是比較少，還有大量的商家是既沒有堂食，又上不了外賣；另一方面，即便是已經(jīng)上了外賣的商家，也良莠不齊，而且做得好的商家，在外賣商家里，也是占比偏少。

就目前這樣并不理想的情況，大家還要冒著風(fēng)險在經(jīng)營，與日常的常規(guī)經(jīng)營風(fēng)險相比，現(xiàn)在最大的風(fēng)險是病毒感染的風(fēng)險，因為感染源不清楚，也不可控，不管是員工、外賣跑腿人員，還是消費者，任何一方如果因為經(jīng)營而受到病毒感染，都會對營業(yè)的商家?guī)砺闊┖惋L(fēng)險，但大家為何還是要做？

就是需要消減庫存，需要現(xiàn)金收入，需要避免人才流失，用一句話概括：被逼無奈，是沒有辦法的辦法！

基于這個原因，我們其他很多不具備條件，無法通過外賣來自救的餐飲商家，也就沒必要自怨自艾，大家靜下來，我們不妨換個方式思考一下，事情出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，疫情有效控制，我們餐飲可以全面正常恢復(fù)營業(yè)時，怎么辦？

那時面臨的可能是“粥多僧少”的殘酷現(xiàn)實：消費者因為疫情后遺癥，還誠惶誠恐的暫時不敢瘋狂消費；而如饑食渴的餐飲同行則一擁而上。

如果不提前做好規(guī)劃和準備，那我們可能遭遇的是，好不容易扛過了疫情肆虐的艱難階段，結(jié)果疫情過去后，在激烈的競爭中，遭遇更糟糕的競爭局面，可能還是無法帶來正常盈利。如果那時再來后悔就有點晚了。因此，不放棄的餐飲商家，不妨未雨綢繆，做一些復(fù)工前的準備。

以下是根據(jù)我十一年的餐飲從業(yè)經(jīng)歷，提出的幾點建議，希望對你也有幫助。

1、認知層 ?

這次疫情的嚴重性，幾乎在所有人的意料之外，也可以說是突破我們的原有認知，沒想到看不見的病毒，居然在短短十天時間內(nèi)，讓全國500多萬個餐飲商家，930多萬個餐飲門店全都關(guān)門閉戶，讓全國3000多萬的餐飲從業(yè)者待在家里什么都干不了。

對于我們從業(yè)者來說，需要在認知上進行調(diào)整和升級，我認為有9個方面需要大家引起重視：

1、餐廳的核心競爭力，到底是什么？ ?

現(xiàn)在最恐慌的，就是那些沒有核心競爭力的商家，因為他們不知道接下來自己要面對什么局面，依靠什么把生意做起來？如果真的是粥多僧少，怎么才能讓消費者優(yōu)先選擇自家餐廳？

2、營銷不能解決問題 ?

2012年移動互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)以來，整個餐飲享受了長達七八年的營銷紅利，只要獲得一個渠道的流量，就能快速把生意做起來。但在全國大停業(yè)的情況下，營銷完全失效，甚至還可能帶來負面?zhèn)鞑サ娘L(fēng)險。

雖然疫情過去后營銷還是重要，但 比營銷更重要的是管理，也就是從業(yè)者的認知要從“獲客為王”過度到“留客為王”。

3、如何從獲客到留客？ ?

短短幾個字看起來簡單，做起來很不容易，原因是涉及到改變認知，所有無法把消費者轉(zhuǎn)化為餐廳自有會員的行為，都可以歸類為“營銷”。反之，所有把消費者轉(zhuǎn)化為自有會員的行為，都可以歸類為“管理”。

參照這個標準，大家想一想，我們不管是微博、抖音，還是公眾號、大眾點評，上面做的那些活動，是獲客還是留客？是營銷還是管理呢？

4、建立私域流量 ?

現(xiàn)在，那些恢復(fù)外賣后做得相對更好的商家，幾乎都是平時注重會員留存和管理的品牌，尤其是一些原本自帶IP屬性，擁有穩(wěn)定私域流量的商家，生意甚至比疫情前還要好。

比如我一個小老板學(xué)員，他手里有接近20000人的會員群，疫情前店里每天營收1萬多，這段時間每天2萬多，業(yè)績居然翻倍了，靠的就是那些會員。所以通過管理抓會員，構(gòu)建自家餐廳的私域流量，就不再是停留在嘴上說說而已了，需要拿出行動，扎扎實實去做！

5、餐飲是現(xiàn)金流生意 ?

再次強化“餐飲是現(xiàn)金流生意”這個認知，構(gòu)建起風(fēng)險意識。在賬戶上，常備3~6個月的風(fēng)險儲備金，以確保遭遇特殊情況，在餐廳零收入時，可以比別人擁有更長的生命周期。

不要再干用一家店的利潤，來養(yǎng)第二家店生意這樣的事情，不管你表面看起來多么強大，實際上一夜之間，就可能全部歸零，甚至欠下巨額債務(wù)。

6、不要相信第三方機構(gòu) ?

不管你曾經(jīng)在他們身上花了多少錢，在你自己真正遇到困難時，他們都不會來管你。你所能依賴的，主要還是你自己，以及那些跟你一起打拼的創(chuàng)業(yè)伙伴。

所以，不要因為一點小事，就對合作伙伴橫挑鼻子豎挑眼，他們才是你應(yīng)該珍惜，值得信賴，可以扛事的同路人，當(dāng)然，如果是不靠譜之人，也別將就，堅決放棄！

7、不要沉迷門店數(shù)量和規(guī)模 ?

平時，因為門店數(shù)量和規(guī)?？捎^，可能會讓你有人生贏家的榮譽感。但這次疫情，受損最嚴重，壓力最大的可能也恰好是那些門店數(shù)量多，規(guī)模龐大的餐飲品牌。

在認知上， ?需要把品牌的重心，從門店數(shù)量和規(guī)模，轉(zhuǎn)移到門店健康度和持續(xù)性上來 。這才是真正的品牌，遇到困難時，各種機構(gòu)會爭先恐后的來幫，來救。

8、“小店化”時代來臨 ?

國內(nèi)餐飲將全面進入“小店化”時代，與之相對應(yīng)的要求，就是“信息化”、“數(shù)字化”和“工具化”將成為未來餐飲的標配。

經(jīng)此一役，餐飲必將進入全新的發(fā)展之路上，餐飲改革的力度也加快了，移動互聯(lián)網(wǎng)催生了“小而美”的餐飲模式，數(shù)字化和工具化將帶來餐飲的再次升級，變成“小而多”模式： 單個門店很小，但數(shù)量眾多，輻射全國。 ?

9、未來會有更多競爭力更強的對手 ?

未來餐飲的競爭，將不再是街頭巷尾的餐飲小老板之間的競爭，而是餐飲人與互聯(lián)網(wǎng)人的競爭，餐飲人與供應(yīng)鏈商家的競爭，餐飲人與跨界媒體群的競爭，餐飲人與行業(yè)金融專家的競爭……

必須有危機意識：這次困難淘汰掉一大批競爭力偏弱的對手，但疫情過去后，會招來更多的競爭力更強的對手 ，你拿什么與他們競爭？

2、方法層 ?

認知的改變原本是最難的，尤其是對于那些原本生意很好的餐飲人 ?，他們在一切正常情況下，不屑于改變認知，甚至瞧不起那些談改變的人，覺得自家企業(yè)不需要改變，自己的認知也完全沒問題。

但這次疫情會倒逼著擁有這些觀念的老板去改變，那認知改變了，是否就意味著可以高枕無憂呢？不行，因為還涉及到方法層。

比如，我們知道了要重視會員運營，要構(gòu)建自家的私域流量，但怎么做呢？沒有一套運營會員的成熟方案，沒有如何把公域流量轉(zhuǎn)化為思域流量的方法，那也就只能空想一下。

同理，原本不重視外賣，這次意識到外賣很重要，可是如何做外賣？如何讓外賣做到既能有單量，還能有利潤？如何評估外賣與堂食的優(yōu)劣價值？這些都需要方法的支持！?

如果自己不懂，團隊內(nèi)也沒有現(xiàn)成可用的方法，那正好，趁這段待在家里的時間，安靜下來，好好去學(xué)習(xí)。 ?

一方面，研究身邊做得好的同行案例，另一方面把國內(nèi)幾大餐飲垂直媒體關(guān)注起來，多看看上面的文章，雖然比較雜，但可以挑揀著看，根據(jù)自己最迫切解決的問題，去找各種方法。?

比如，你以前沒做外賣，現(xiàn)在想做外賣了，沒關(guān)系，現(xiàn)在各個培訓(xùn)機構(gòu)都推出了如何做外賣的線上培訓(xùn)課程，你只需要靜下來，花時間去聽，去學(xué)習(xí)，然后評估是否適合自己即可；

比如你覺得自家產(chǎn)品沒優(yōu)勢，那把抖音上那些引起網(wǎng)友瘋狂跟進的餐廳和菜品搜出來，分析為什么這些菜品能引起消費者共鳴，自家餐廳是否能做到一樣漂亮和吸引力？

△姚酸菜魚企業(yè)線上培訓(xùn)

看到?jīng)]，只要你有了想去改變和提升的意識，然后再去找方法，其實并不難。現(xiàn)在是信息爆炸的時代，你想要找的任何一方面的解決方案，可能都已經(jīng)有很多人做過，只是需要你花時間去一個一個的篩選，然后試錯，找到相對適合自己的那個方法而已！

平時你可能沒這個閑暇時間，現(xiàn)在正好時間最充裕，拿來找方法，構(gòu)建做餐飲的方法論，是恰逢其時！

3、工具層 ?

認知升級了，方法也找到了，但缺乏有效的管理工具，未來還是缺乏競爭力。

我們先來看看肯德基的案例，在這次疫情中，成都地區(qū)的肯德基一直在保持營業(yè)，雖然堂食受到了影響，但他們的營業(yè)流水不僅沒有降低，甚至很多門店還有了30%左右的上升。

為什么？就是因為其他商家關(guān)門歇業(yè)后，消費者選擇少了，肯德基外賣成為大家的優(yōu)先選擇。

我不知道有多少人熟悉肯德基這樣的國際連鎖品牌，他們在各個方面的管理制度都很完善，有他們內(nèi)部工作人員，給我分享了他們的很多資料，我看完后慚愧得說不出話。

其中，讓我最受觸動的，就是百勝集團他們的那套管理系統(tǒng)，依靠這套管理工具，肯德基門店相關(guān)的所有環(huán)節(jié)，全都實現(xiàn)了數(shù)字化管控。 ?

毫不夸張地說，所有國際餐飲連鎖品牌，他們的命根子就是各自企業(yè)匹配的那套管理系統(tǒng)和工具 。

否則，百勝旗下的肯德基、必勝客也好，麥當(dāng)勞，星巴克也罷，他們不可能有效管理全球幾萬家門店，不可能協(xié)調(diào)全球的供應(yīng)鏈，不可能實時考評全球幾十萬員工的工作績效和職位升遷，一句話：離開工具就亂套！

而反觀國內(nèi)餐飲行業(yè)，我們不缺卓越的餐飲大佬和人才，他們意識和認知都十分超前和犀利。只要是稍具規(guī)模的企業(yè)，也都有各種規(guī)章制度和管理方法，有些企業(yè)的管理手冊甚至厚如書本。

但結(jié)果呢？國內(nèi)企業(yè)的真實情況，在這次疫情中被暴露無遺，說得難聽點，很多知名餐飲企業(yè)，所謂的規(guī)模和強大，都是花架子，在遇到不可抗力時，一擊即潰，毫無還手之力。?

為什么會這樣？這些企業(yè)不缺擁有超前認知的老板坐鎮(zhèn)，不缺成套的管理方法，缺的就是管理系統(tǒng)和工具，我認為，這是中國餐飲當(dāng)前最糟糕的地方，沒有之一：

• 海外的餐飲企業(yè)，從最開始就構(gòu)建系統(tǒng)，圍繞系統(tǒng)來搭建組織，所以可以長時間，大范圍的發(fā)展；

• 而我們國內(nèi)的餐飲企業(yè)，都到現(xiàn)在了，很多餐飲品牌甚至都還不懂什么是餐飲管理工具，以為有個收銀機，就算是擁有了系統(tǒng)！十分可悲。

當(dāng)然，這不能一味的責(zé)怪餐飲人，因為大家沒得選擇，國內(nèi)目前沒什么好的餐飲管理系統(tǒng)和工具，當(dāng)然，同樣的也不能怪軟件開發(fā)商，這就是糟糕的現(xiàn)實：

• 大多數(shù)軟件開發(fā)商沒餐飲一線經(jīng)驗，不懂餐飲的運轉(zhuǎn)邏輯，他們只能開發(fā)大而全的通用功能；

• 絕大多數(shù)餐飲人不懂工具開發(fā)邏輯，提不出好的工具建議，兩個行業(yè)完全失衡狀態(tài)下，如何開發(fā)出好的工具？

而國際性的餐飲連鎖企業(yè)，他們每個品牌背后，幾乎都有專業(yè)的工具開發(fā)團隊和維護團隊，相當(dāng)于每一套工具，都是為自家企業(yè)量身定制，有任何現(xiàn)實中的需求，能第一時間去修改，調(diào)整和完善。

所以，工具開發(fā)方與餐飲運營方是一體的，彼此互相熟悉對方的業(yè)務(wù)邏輯，而國內(nèi)餐飲，請問，有幾家品牌背后有工具團隊？單就這一點而言，大家就可以發(fā)現(xiàn)我們國內(nèi)餐飲與國際餐飲的差距！?

那怎么辦呢？只能將就了事，靜下來，利用這段關(guān)在家里不能出門的時間，把市面上各種與餐飲相關(guān)的管理工具找出來，然后仔細研究他們的功能說明，分析各家的優(yōu)劣是什么，每家餐飲軟件公司，都因為其創(chuàng)始團隊的構(gòu)成而有所差異：

• 有創(chuàng)始人是供應(yīng)鏈出身，所以他們的工具擅長解決供應(yīng)鏈問題；

• 有創(chuàng)始人是聯(lián)鎖管理出身，所以他們的工具擅長聯(lián)鎖店的協(xié)同管理；

• 以此類推，有擅長收銀功能的工具，有擅長會員功能的工具，還有擅長商城功能的工具……

從理論上了解完這些工具的差異和優(yōu)劣，然后再找身邊在使用這些工具的同行朋友，打聽一下實際使用情況，最后把團隊成員拉到一起討論一下，自家餐廳在接下來，要重點抓哪個方面，從哪些方面下手去尋求長遠發(fā)展。

最后，就是根據(jù)自家餐廳的需求，去找能匹配這些需求的工具，這是在工具不完善情況下，我所能給出的唯一有用的建議！?

當(dāng)然，如果你認為自己找到了很好的管理工具，那恭喜你，你也可以舉全公司之力，去做適應(yīng)系統(tǒng)和工具的事情，按照系統(tǒng)和工具要求，去倒逼自家餐廳和企業(yè)進行深度改革。

畢竟，全國有幾千家針對餐飲做系統(tǒng)開發(fā)的公司，不排除有這種可能性，只是，這需要創(chuàng)始人和股東團隊，拿出足夠的勇氣和魄力，去做出這種不留退路的改變！

4、執(zhí)行層 ?

原本這里我想用“人才層”的，因為餐飲未來的競爭，必然是聚焦于人才的競爭，但基于前三個層面，我們會驚訝的發(fā)現(xiàn)：

如果你的企業(yè)在認知層，方法層和工具層都沒問題，那么所謂的人才，其實變得不那么重要，或者不像我們想象中的那么突出了 。這是為什么呢？我們還是先來看肯德基的例子。

肯德基的員工，從下到上有很多層職位可以晉升，但有一個現(xiàn)象很值得大家思考，就是大多數(shù)肯德基的內(nèi)部員工，在做到店長（店經(jīng)理）這個職位時，就選擇了離開。

我曾經(jīng)就這個問題，問過好幾個從肯德基出來的人，他們說出來的原因是，他們感覺自己在肯德基已經(jīng)沒任何用武之地，個人能力被工具給嚴重的“削弱”，不允許個人能力太突出！

也是直到和這些肯德基的員工聊完，我才真正明白工具存在的價值，目的就是減少員工之間，因為能力差異而帶來的工作差異，一個企業(yè)，對“優(yōu)秀人才”的依賴性越大，這個企業(yè)的健康度就越差。

反之，如果一個企業(yè)可以不用依賴所謂的人才，不管學(xué)歷和文化，不論能力和性格，只要是個四肢健全的人，都可以做好所在崗位的工作，那這個企業(yè)就相對更健康。

明白這個道理后，國內(nèi)餐飲企業(yè)的弊病也就一目了然：

• 很多餐廳完全依賴老板或者店長的個人能力，老板或者店長能干，這個餐廳生意就好；

• 反之，生意就很糟糕。其本質(zhì)就是缺乏有效的管理工具，來把工作方法落實到每個員工身上去，讓大家可以按照要求做到相應(yīng)的標準，對店內(nèi)能力最強那個人的依賴太大，他一走，店就跟著出問題！

這也再次說明了管理系統(tǒng)和工具的重要性，那么，針對當(dāng)前現(xiàn)實，我們沒有好的管理系統(tǒng)和工具之前，應(yīng)該怎么辦呢？

那就是一邊物色和挑選適合自家企業(yè)的管理系統(tǒng)，一邊好好的抓執(zhí)行層的團隊搭建！或者說先抓執(zhí)行力強的員工團隊建設(shè)，因為，不管未來我們是否能找到適合自身企業(yè)的方法和工具，管理工作的落地執(zhí)行都是避不開的最核心環(huán)節(jié)。

這也是我用“執(zhí)行層”來取代“人才層”的原因，甚至，可以用這個作為檢驗人才的標準： ?

• 凡是能將企業(yè)的各類管理方法落地執(zhí)行的人，才是合格的員工；

• 執(zhí)行的效果超出目標預(yù)期的人，就是優(yōu)秀的人才；

• 無法將管理方法落實到位的人，不管他有什么經(jīng)歷，也不管他的學(xué)歷和身份，對不起，都不能算是人才！

因此，疫情過去后，餐飲品牌之間的競爭，表面上是各類現(xiàn)象的競爭，比如傳播渠道的競爭，消費者的競爭，營銷方式方法的競爭，員工隊伍的競爭。

但扒開這些表面現(xiàn)象，本質(zhì)上的競爭，其實就是老板認知到位后，餐廳自身管理方法落地執(zhí)行效果的競爭，餐飲管理系統(tǒng)只是讓執(zhí)行效果更好，更有效的工具而已！有沒有這個工具，執(zhí)行都是最后的關(guān)鍵因素！?

綜合上面四個方面，我們可以看到，它們彼此之間是息息相關(guān)，前后關(guān)聯(lián)的： ?

• 老板認知不得到提升和改變，他會意識不到后面的這些問題，會盲目樂觀的等疫情過去后，按照老路繼續(xù)走；

• 即便是認知改變了，如果沒有適合自家餐廳的一套方法，那以后照樣是到處撞運氣式的經(jīng)營餐廳，工具和人才都無效；

• 有了認知和方法，但沒有工具的話，無非也就依靠個人能力做好一家，或者幾家店，規(guī)模化經(jīng)營就必然出問題；

• 最后，前面所有的都是為了最后的落地執(zhí)行效果，使用系統(tǒng)和工具，是為了減少對個人能力的依賴，把方法貫徹落實到位！?

疫情終將過去，我們這個階段與其瞎擔(dān)心，與其盲目的跟風(fēng)做外賣，不如靜下來，好好地思考疫情過去后，自家餐廳怎么辦？

經(jīng)過這樣一次重大的災(zāi)難，我們應(yīng)該從中吸取什么樣的教訓(xùn)？帶來什么樣的反思？做出什么樣的應(yīng)對措施？以獲得比別人更多的未來優(yōu)勢？每個人可能觀點都不一樣，如果你沒有更好的思路，不妨參照我這四個方面思考一下！

希望對大家有所幫助！