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導(dǎo)讀

中國(guó)的餐飲行業(yè)正在發(fā)生另外一個(gè)故事——供應(yīng)鏈的美麗故事。

不管是最近廣告打得火熱的真功夫的鮮食匯還是之前得到大眾點(diǎn)評(píng)、紅杉資本投資的鏈農(nóng)，美菜；新辣道餐飲旗下的信良記等等，他們都在講同一個(gè)故事：成為中國(guó)的Sysco。

上述說到的這幾家企業(yè)不僅是要把Sysco當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)，還都專門派人去美國(guó)Sysco公司參觀學(xué)習(xí)考察過。

那么為什么這么多餐飲創(chuàng)業(yè)公司要去把Sysco當(dāng)做自己的奮斗目標(biāo)呢？那是因?yàn)檫@個(gè)夢(mèng)想足夠大，每個(gè)人餐飲從業(yè)者聽完之后都會(huì)心動(dòng)。目前中國(guó)餐飲行業(yè)規(guī)模突破了30000億，今后幾年這個(gè)數(shù)字肯定還是會(huì)迅速上升，在3萬(wàn)億的餐飲規(guī)模中整個(gè)餐飲供應(yīng)鏈的規(guī)模不少于1.5萬(wàn)億。

到今天這個(gè)1.5萬(wàn)億的市場(chǎng)中沒有一家龍頭企業(yè)，甚至可以說沒有一家像樣的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，這就是為什么大家都在講成為中國(guó)的Sysco。

Sysco到底是誰(shuí)？

影響北美食品行業(yè)的零售巨頭sysco，在很多供應(yīng)鏈企業(yè)的心中是個(gè)標(biāo)桿型公司，2014 年在福布斯世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)榜單上排名 61 位。營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍及美國(guó)、加拿大、愛爾蘭和巴哈馬等地。據(jù)公開數(shù)據(jù)可以看到2015?年 Sysco?收入為?487?億美元，毛利率達(dá)到?17.9%。

如今sysco已為356,000家餐廳、飯店、醫(yī)院和學(xué)校提供餐食，服務(wù)客戶多達(dá)420,000家，涉及有常溫、冷凍、冷鏈三種狀態(tài)食品 ，品類包括鮮凍肉、海鮮、家禽、蔬菜、水果、零食以及環(huán)保餐具廚房用品等等。

這是一家真正意義上的餐飲供應(yīng)鏈企業(yè)，不像國(guó)內(nèi)現(xiàn)在的餐飲供應(yīng)鏈只供應(yīng)其中的蔬菜或者是冷凍肉或者是調(diào)味品，人家Sysco是全程供應(yīng)。

Sysco的操作模式，在早上五點(diǎn)到下午五點(diǎn)之前接受洛杉磯客戶訂單，下午五點(diǎn)以后到凌晨五點(diǎn)之前配送到各個(gè)商戶（醫(yī)院、公司團(tuán)餐、餐飲企業(yè)），所有產(chǎn)品都不會(huì)被存放過久，庫(kù)存基本一周一循環(huán)，這些似乎在國(guó)內(nèi)食品公司都很難做到。

中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈現(xiàn)狀

雖然在中國(guó)的餐飲業(yè)曾涌現(xiàn)了一股自建中央廚房的風(fēng)潮，餐飲品牌們希望走一條麥當(dāng)勞成長(zhǎng)的路子。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)有一個(gè)數(shù)據(jù)：截至 2016 年，中國(guó)成規(guī)模的連鎖餐飲企業(yè)中，74% 已經(jīng)自建中央廚房。

中國(guó)中央廚房的規(guī)模不斷增長(zhǎng)

企業(yè)紛紛自建中央廚房的效果并不理想，而中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)目前呈現(xiàn)出的情況是：企業(yè)年平均營(yíng)業(yè)額 4 億元，相比中國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)的規(guī)模的 1.5 萬(wàn)億元，只占 0.03%。在美國(guó)，餐飲供應(yīng)鏈企業(yè) Sysco 年?duì)I業(yè)額約 490 億美元，占美國(guó)供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)份額的 18%。如果按照美國(guó)的供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)占比計(jì)算，那么中國(guó)供應(yīng)鏈龍頭企業(yè)的年?duì)I業(yè)額可以高達(dá)2700億。

集中度低，業(yè)務(wù)分散是中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈行業(yè)的現(xiàn)狀，中國(guó)一直沒有一個(gè)像夏暉或者是 Sysco 這樣的供應(yīng)鏈服務(wù)企業(yè)，也是制約中國(guó)出現(xiàn)麥當(dāng)勞這樣百億級(jí)餐飲品牌的原因。

行業(yè)發(fā)展擴(kuò)張需要供應(yīng)鏈，而行業(yè)寡頭遠(yuǎn)未形成，可以說中國(guó)餐飲供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)還是一片藍(lán)海，就在這樣的背景下，餐飲供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)者們帶著做“中國(guó)的 Sysco ”的目標(biāo)出現(xiàn)了。

蜀海國(guó)際的股價(jià)走勢(shì)圖

海底撈旗下的蜀海供應(yīng)鏈也是把Sysco作為自己的奮斗目標(biāo) ?，特別是去年蜀海國(guó)際的上市，海底撈蜀海供應(yīng)鏈背靠海底撈火鍋主打醬料底料生產(chǎn)，企業(yè)上市之后股價(jià)一路高漲，目前市值是52億。

蜀海國(guó)際的上市更是給了中國(guó)供應(yīng)鏈創(chuàng)業(yè)者一劑強(qiáng)心劑，讓大家也看到了這個(gè)行業(yè)的希望和未來的發(fā)展?jié)摿Α?

?Sysco的成長(zhǎng)歷程

Sysco 分銷的主要食品有速凍食品、罐頭和干類食物、新鮮時(shí)蔬、肉類和海鮮，乳制品和飲料品等。同時(shí)，Sysco 還分銷很多種有關(guān)食品的周邊產(chǎn)品，如餐具和廚具。所有產(chǎn)品或是 Sysco 的自有品牌產(chǎn)品，或是其他公司的產(chǎn)品。

Sysco營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)遍布美國(guó)和加拿大

Sysco 成立于 1969 年，于次年上市。從 1988 年開始，Sysco 通過連續(xù)且十分兇猛的橫向和縱向并購(gòu)和兼并迅速的在高收益的市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，通過建立自有品牌取得高利潤(rùn)，通過確立地區(qū)性的利得損失機(jī)制控制庫(kù)存和降低成本，公司體量為其創(chuàng)造了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)。

在 2003 年，Sysco 和星巴克咖啡公司達(dá)成合作協(xié)議，Sysco 開始獨(dú)家負(fù)責(zé)向那些與星巴克公司沒有合同關(guān)系的公司分銷星巴克產(chǎn)品。

Sysco 供應(yīng)鏈實(shí)力雄厚：從原材料供應(yīng)商開始到終端的消費(fèi)者，Sysco 的 200 個(gè)分銷場(chǎng)地和超 10,000 個(gè)銷售和營(yíng)銷代表為供應(yīng)鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)提供支持，每年運(yùn)送的食品箱有 13 億個(gè)之多。Sysco 在過去的十年不斷投資完善供應(yīng)鏈體系以降低成本，因其現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施和投資規(guī)模，Sysco 穩(wěn)居市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。

以降低成本為目標(biāo)的供應(yīng)鏈體系并不足以滿足多變的市場(chǎng)需求，十年前，Sysco 還是一家市值只有 400 千萬(wàn)美金的公司，時(shí)任 CEO 的 Rick Schnieders 認(rèn)識(shí)到 Sysco 的商業(yè)模式存在一個(gè)嚴(yán)重的缺陷：因公司成功的通過標(biāo)準(zhǔn)化流程取得更高的效率，使得 Sysco 所提供的產(chǎn)品線越來越少，而 Sysco 的顧客——那些餐廳的主廚們，需要的是更加多樣的選擇。除此之外，人們更喜歡本地社區(qū)農(nóng)場(chǎng)的新鮮食物，也更希望支持可持續(xù)性農(nóng)業(yè)的發(fā)展。

Sysco的合作農(nóng)場(chǎng)

Rick Schnieders 認(rèn)為留住和取得顧客最好的辦法就是—— Sysco 應(yīng)該通過和本地農(nóng)場(chǎng)以及其他食品公司建立關(guān)系來滿足顧客多種多樣的需求。從 2008年 開始，Sysco 開始升級(jí)它的供應(yīng)鏈體系，目標(biāo)是打造一個(gè)全新的價(jià)值導(dǎo)向的價(jià)值鏈體系。

現(xiàn)在，Sysco 的產(chǎn)品種類范圍很廣，這不光為顧客提供一站式的服務(wù)，還有助于銷售收入的穩(wěn)定和多元化。Sysco 致力于可持續(xù)性發(fā)展、鼓勵(lì)可持續(xù)性農(nóng)業(yè)和使用可再生能源。2013年 Sysco 減少用電達(dá)到五百萬(wàn)千瓦時(shí)。

我們來回顧一下Sysco的發(fā)展年鑒歷程，你會(huì)發(fā)現(xiàn)很有意思的是他們一直在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行并購(gòu)。

1970年上市，當(dāng)年進(jìn)行了第一次并購(gòu)，收購(gòu)了ArrowFood Distributor。

1976年收購(gòu)Mid-Central Fishand Frozen Foods Inc。

1979年銷售額超過10億美金。

整個(gè)80年代, Sysco繼續(xù)收購(gòu)，不同的是，其開始收購(gòu)更大的公司，所服務(wù)的市場(chǎng)區(qū)域占全美國(guó)150個(gè)中的148個(gè)。其全國(guó)性市場(chǎng)和從事的相對(duì)抗跌的業(yè)務(wù)使其避免遭受80年代的危機(jī)。1989年銷售額達(dá)到68.5億美金。至80年代末，其已進(jìn)行了43次并購(gòu)，占8%市場(chǎng)。

1981年成為美國(guó)最大的食品配送公司，ComptonFoods in Kansas City，購(gòu)買肉類，并開始向超市和其他機(jī)構(gòu)提供肉類和冷凍主菜

1984年從Sara Lee購(gòu)買了PYA Monarch旗下的三個(gè)公司

1988年以7.5億美金收購(gòu)了當(dāng)時(shí)全美第三大食品配送商CFS Continental

整個(gè)90年代, Sysco更多收購(gòu)，建立SYGMA，并采用fold-out折疊式擴(kuò)張策略深挖市場(chǎng)，即在距離現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)地較遠(yuǎn)的地方建立新的配送中心，從其他現(xiàn)有的地方調(diào)配人手，建立新的獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)中心以服務(wù)新市場(chǎng)。新的fold-outs的創(chuàng)建時(shí)間為每6個(gè)月。

1991年創(chuàng)建SYGMA網(wǎng)絡(luò)，專門服務(wù)于連鎖飯店

1995年推出“折疊式”擴(kuò)張策略

1997年SYGMA包含11個(gè)DC服務(wù)于37個(gè)周的顧客，貢獻(xiàn)13億美金收入

2000年至2010年, 收購(gòu)繼續(xù)進(jìn)行，總并購(gòu)已超過145個(gè)（截止2012年約157個(gè)）

Sysco?主要餐廳顧客

Sysco 的迅速發(fā)展也離不開美國(guó)整體的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和美國(guó)民眾對(duì)收入的預(yù)期。在 1970 年的美國(guó)，美國(guó)人在外就餐的消費(fèi)總額占到全部飲食花費(fèi)總額的 34% ，到了 1989 年，這個(gè)比例已經(jīng)攀升到 46% ，盡管家庭飲食花費(fèi)占家庭所有花費(fèi)的比例逐年降低，但是飲食花費(fèi)每年都在升高。從 1992 年到 2002年，在外就餐的消費(fèi)比例增長(zhǎng)了 58% 。

美國(guó)農(nóng)業(yè)部 USDA 估計(jì)，到 2020 年這個(gè)比例依然會(huì)逐年增加。美國(guó)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)的不斷變化是引起增長(zhǎng)的主要因素：家庭收入越來越高，更多的單人和空巢家庭。

結(jié)語(yǔ)

Sysco 所在的西式餐飲市場(chǎng)，產(chǎn)品比較簡(jiǎn)單，標(biāo)準(zhǔn)化程度高，相比起來，中式餐飲，一個(gè)企業(yè)所需要的產(chǎn)品就有 40-70 個(gè)品種。中餐本身的 SKU 復(fù)雜程度是西餐遠(yuǎn)遠(yuǎn)無(wú)法比較的，加上中式餐飲多數(shù)還是靠師傅帶徒弟，不少?gòu)N師做菜很有經(jīng)驗(yàn)，很好吃，但是怎么做出來的說不清楚，標(biāo)準(zhǔn)化程度低。 在中國(guó)這樣一個(gè)品類極度豐富的餐飲市場(chǎng)上，想要成為供應(yīng)鏈行業(yè)的獨(dú)角獸，必須具備極強(qiáng)的個(gè)性化綜合服務(wù)能力。

餐飲供應(yīng)鏈這是一個(gè)美好的故事，如果做成功了那么每個(gè)餐飲人都可以從中受益，每個(gè)消費(fèi)者也能夠享受更健康更安全的食材，但是由于中餐的特殊性質(zhì)，要努力做成這件事情還需要沉下心來，慢慢摸索。

作者：胡燕平

共勉

最窮無(wú)非討飯

不死終會(huì)出頭

禪思一刻

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