沒有做好認知定位，品牌就沒有魂，企業所擁有的就是一堆鋼筋水泥。

不少餐飲人說看了定位書以及系列叢書，感覺越看越迷茫，更不知道從何下手。這是因為每個人的理解方法和自己的思維邏輯所決定的。如果人人看了《定位》都會了，那西貝、老鄉雞一年花上千萬的咨詢費就百花了。

1 底撈、農夫山泉和王老吉

海底撈自上市之后，業績突飛猛進。2019年8月30日，創始人張勇竟然以190億美元身價成了新加坡首富。至于廣大吃瓜群眾爭論的“國籍”一事，我不感興趣。

◎? 張勇問鼎新加坡首富

本文說的是餐飲品牌定位，咱們書歸正傳。其實關于海底撈是否做了定位，我在另一篇文章中給予了否定。現在依然堅持這個觀點。

海底撈從4張桌子起家。真正的轉變是張勇開始干起“伺候人”的服務開始的。建立“優質服務”的顧客認知是海底撈的品牌基因。幾十年前，甚至十幾年前，餐飲企業哪里知道“定位”為何物？

海底撈除了服務，別的不行嗎？別逗了，海底撈除了服務，在菜品品質、味道、環境體驗、供應鏈管理、運營培訓上照樣秒殺很多火鍋企業。

這就好比，大家知道金庸，是因為武俠，自然而然大家就認為武俠小說家就是金庸的身份。其實，除了武俠，金庸在社論、商業經營等領域依然秒殺很多人。金庸寫了幾百萬字的社評，是頂尖的高手，因為寫社評，受到了鄧小平的接見。

武俠之于金庸，就好比服務之于海底撈。二者都在某一細分之地建立了獨特的品牌身份認知。

因此，以顧客為中心，建立品牌認知，才是入侵顧客心智的關鍵路徑。 ? ?

這樣一來，大家就知道如何做定位了。

接下來說說農夫山泉和王老吉。這兩個品牌確實是經過策劃包裝出來的，也確實運用了定位理論。定位理論的核心是：以品牌建設為中心，以競爭導向和消費者心智為出發點。

農夫山泉和純凈水區隔開來，從而做真正的山泉水，不生產水，只做大自然的搬運工，在口感上傳遞“有點甜”的顧客認知。同理王老吉深入洞察顧客需求，建立“怕上火，喝王老吉”的顧客認知標簽，從而讓產品有了購買理由。

2 為顧客心智中優質資源

縱觀一些知名品牌就會發現，但凡成功的品牌，都是在顧客心智中成功的擁有一席之地，并成為顧客心智中的優質資源。比如紅牛代表著能量飲料，農夫山泉代表著真正礦泉水，王老吉代表著預防上火的飲料，海底撈代表著服務至上的火鍋……

什么是顧客心智資源？ ?心智資源是如何產生的？ ?

顧客心智資源其實是基于顧客需求產生的。顧客的生存需求、安全需求、社交需求、被尊重的需求等構成了最基本的心智期待，顧客通過對事物的認知來判斷是否滿足自己的需求。那些能夠滿足顧客需求的商品或品牌將沉淀到顧客心智中，形成了顧客心智資源。

一個品牌一旦成為某個顧客心智中的資源，該品牌將創造出一個有價值的目標顧客。

在餐飲行業，一個新品牌想創造一個新顧客的成本是非常高的。顧客需要經歷：了解、接觸、利益判斷、綜合體驗、用餐后的評判等一系列過程。在這個過程中，任何一個環節出問題，都可能導致創造顧客的計劃失敗，如果再想捕獲這個顧客，則要付出幾倍甚至百倍的努力。

但是，絕大多數不知名的品牌并沒有在顧客心智中形成一個清晰的概念。在信息大爆炸的時代，若不能在顧客心智中占據一塊地皮，企業所擁有的不過是一堆鋼筋水泥罷了，企業的生存與發展就會被那些占據了顧客心智的對手所超越甚至是掌控。

相反，品牌一旦成功占據了顧客心智并成為優質資源，就會對競爭對手的信息形成有效的屏蔽，其市場地位也將會牢不可摧。如果對手也要擠進來的話，只會把這個品類地皮炒得更旺。比如巴奴火鍋把毛肚做起來了，帶動了很多跟風做毛肚火鍋的企業，但是獲利最大的依然是巴奴。

那些成功攻占顧客心智的品牌，成為顧客心智中的優質資源后，該品牌將會凝聚更龐大的社會資源，與此同時，人才、資本、渠道乃至整個產業鏈都將向其匯攏，從而在經營層面形成更高的行業壁壘，與心智壁壘一道構筑起堅實的防線。

顧客心智資源存量有限，并且呈階梯式分布。 ?

人類活動離不開最基本的四大需求：衣食住行。衣食住行是四個大類別，里面包含了成百上千的子類別，子類別里又可以衍生出無數個小類別。然而遺憾的是人類的大腦不是計算機，不僅存貯信息有限，而且還善于遺忘。

特勞特在《重新定位》一書中也強調了心智的這個特征，即：心智存量有限，因此心智資源容易被遺忘和替代。飲食在衣食住行中承擔著維系人們生存需求的作用，飲食分為“飲”和“食”兩個大類別，根據渠道又分為流通類別和餐廳類別。

流通類餐飲可選擇的渠道較多，打個廣告就可以很快讓人記住并見到，比如蒙牛、伊利是牛奶品牌的代表，王老吉、加多寶是涼茶品牌的代表；但是餐廳類餐飲本身模式重、體量大，和快消品不可同日而語。大多數餐飲品牌之于顧客，顧客能夠記住的往往是自己熟悉的、距離近的、有口皆碑的餐飲品牌，比如顧客想喝咖啡了會去星巴克、COSTA、瑞幸,想喝中式茶飲了會去喜茶或奈雪的茶。

◎??該圖來自《餐飲品牌塑造》，已有版權

除非是像海底撈、西貝等知名餐飲企業經過多年積累已經做出了名氣，再加上長期不斷的宣傳支持，才能夠讓那些還沒有店面覆蓋到的區域也知曉，或者像肯德基、麥當勞、楊國福麻辣燙、無名緣米粉等這些動輒幾千家店的品牌，他們品牌覆蓋面足夠廣，也可以達到占據顧客心智的目的。

那么新生餐飲品牌該怎么辦？對于新生餐飲品牌來說找到自身的差異化，并在一個細分領域深耕細作是完全有可能成為品牌餐飲的。因為市場經過不斷細分后，每個細分領域總是會出現一兩個寡頭，幾乎會占據核心市場份額。

因為顧客心智存量有限，所以顧客心智中能存儲的資源也是有限的。品牌要想讓顧客記住，就必須進入到顧客心智的核心位置，進入核心位置的過程則是一個品牌從弱到強的過程，直到該品牌做到某個細分領域的第一第二，才可能被大多數消費者認知到，最終才會成為市場贏家。

心智并不忠誠，定期刷存在感是非常有必要的。 ?

品牌一旦在顧客心智里有了位置是不是就萬事大吉了哪？當然不是，因為顧客心智對資源的忠誠度是不高的，一旦在同一個細分領域有更好的資源入侵，顧客心智中的資源次序就會被洗牌。

基于心智的這個特征，很多知名的大品牌也需要持續、重復地做廣告宣傳，一方面強化品牌在顧客心智中的地位，不讓顧客在心智中清除掉自己；另一方面期望在不斷成長起來的年輕群體中獲取存在感。比如肯德基、麥當勞、可口可樂早已是眾多消費者心智中的優質資源，他們仍然在變著花樣做廣告。

舉個現實中比較普遍的例子：比如在某個城市的某條街，有幾家做得不錯的火鍋店，其中有的還是連鎖品牌，該品牌在這條街乃至這個城市，都擁有一定口碑和顧客忠誠度?？墒悄骋惶欤@條街上來了海底撈或者巴奴毛肚火鍋，那么原來生活在這條街上的人們將會擁有更多的就餐選擇，只要外來者足夠優秀，顧客的忠誠度就會發生轉變。

◎??海底撈不斷創新，維護顧客心智地位

就算是海底撈和巴奴，也有可能在某一天被后來者超越顛覆掉，他們唯一能做的就是把自己做成強勢品牌，甚至是馳名品牌，并且一直保持著優良的服務和出品，從而讓顧客一直把他們放在心智中的優勢位置上，并一直成為優質的心智資源。

本文小結： ?

書中的這一節內容，是我修改次數最多的。我們可以致敬定位，但不能迷信定位，保持獨立的思考。尋找真相，比知道真相更重要。關于如何建立品牌認知，后續文章會一一解讀。